為了降低內(nèi)部運(yùn)作成本，提高服務(wù)水平，2004年飛利浦宣布進(jìn)行強(qiáng)力“瘦身”：將其150家工廠中的1/3關(guān)閉或出售，使公司的工廠數(shù)量減少到100家左右。同時(shí)，調(diào)整內(nèi)部臃腫的組織結(jié)構(gòu)，降低費(fèi)用開支。

整個(gè)“瘦身”運(yùn)動(dòng)的核心是建立“服務(wù)共享中心”。企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)單元從此不再分別設(shè)立自己的后臺(tái)部門，所有后臺(tái)支持功能統(tǒng)一改由“服務(wù)共享中心”提供，實(shí)現(xiàn)服務(wù)共享。壓縮各區(qū)域部門彼此獨(dú)立、重復(fù)建設(shè)的部分，在維持公司規(guī)模不變的情況下，保證發(fā)展速度不減。

以前飛利浦在管理費(fèi)用方面的支出比其他跨國(guó)公司高27%～38%。建立“服務(wù)共享中心”后，飛利浦每年可以節(jié)約近3億歐元的相關(guān)運(yùn)營(yíng)成本，為公司贏得了“額外”的巨額利潤(rùn)。

出自阿里巴巴博客文章：全球500強(qiáng)人力資源之道——6飛利浦公司。冗員必然造成高成本，高成本導(dǎo)致高價(jià)格。一件產(chǎn)品如果失去了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在微利時(shí)代還有什么競(jìng)爭(zhēng)力呢？因此，企業(yè)管理者應(yīng)及時(shí)、果斷、果敢地向冗員下手，把人力資本降至最低，這是在成本戰(zhàn)爭(zhēng)中制勝的很重要的一步。

即使是冗員，也不能因?yàn)椴挥萌思伊司蛺赫Z(yǔ)相向。有位哲人說(shuō)過(guò)，即使現(xiàn)在是敵人，也有成為朋友的那一天。為避免裁員成本過(guò)高，比如造成企業(yè)員工人心渙散、忠誠(chéng)度降低，甚至引來(lái)報(bào)復(fù)等，一定要讓冗員有尊嚴(yán)地離開，而不是開除。宏棋在1990年1月11日因?yàn)楹Ｍ馔顿Y嚴(yán)重虧損以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失利，必須裁員。

被裁者都拿到了三封信和一張支票。其中兩封是宏棋董事長(zhǎng)施振榮親筆簽名寫給員工和員工家屬的，另外一封則是為員工出具的介紹信，說(shuō)明他們并不是因?yàn)楸憩F(xiàn)不佳被開除的，而是公司遭遇困境不得不請(qǐng)員工離開。裁員，終歸不是一件喜事，講明情況、溫語(yǔ)解散是最好的。商界大師羅伯特·萊克（Robert Reich）談到裁員時(shí)說(shuō)：“采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要。采取人道的手段裁員的公司能更好地保持住留職員工的信任與忠誠(chéng)，而信任是企業(yè)最有價(jià)值但也是非常容易消失的資產(chǎn)?！苯鉀Q冗員需要一些技巧：