對(duì)裁員的價(jià)值不能只算經(jīng)濟(jì)賬，需要統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)成本和社會(huì)成本，才能算清企業(yè)的真實(shí)損益，才能真正增效。

相對(duì)于裁員，減薪的負(fù)面效應(yīng)也不小。減薪會(huì)對(duì)員工的心理造成沖擊，影響到他們的工作熱情。

就像《財(cái)富》在幾年前做“最佳雇主”項(xiàng)目時(shí)所提出的那個(gè)問(wèn)題：“如何在削減工資并裁員8 000人的情況下，仍然使員工熱情不減？”最有效也是最核心的方法就是找到企業(yè)與員工共同的利益點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)服，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到，如果不減薪將會(huì)對(duì)企業(yè)和員工的前途有怎樣的危險(xiǎn)后果，使他們相信企業(yè)不僅是老板的，與員工的切身利益也息息相關(guān)。更重要的是，要給他們明確的希望，讓他們樹(shù)立起一種與企業(yè)“共渡難關(guān)”的意識(shí)。即使在減薪時(shí)期，對(duì)員工的激勵(lì)也依然不可或缺。巴西有一家家族企業(yè)，曾經(jīng)遭遇通貨膨脹，在不少同行企業(yè)破產(chǎn)的情況下，這家企業(yè)的CEO與員工們達(dá)成了一項(xiàng)協(xié)議——員工降薪，但提高員工對(duì)未來(lái)公司利潤(rùn)的分成比例。員工們開(kāi)始積極參與公司的營(yíng)運(yùn)，庫(kù)存降低了，質(zhì)量提升了。經(jīng)濟(jì)環(huán)境一好轉(zhuǎn)，公司也走上了高速發(fā)展的軌道。危機(jī)來(lái)臨，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，裁員實(shí)屬無(wú)奈之舉。只是在無(wú)奈的同時(shí)，不能只看到裁員減薪的短期利益，更要看到它潛在的負(fù)面影響。在最小化負(fù)面影響的同時(shí)，節(jié)約成本才是可行的，才是對(duì)企業(yè)有利的。

第3招

機(jī)構(gòu)臃腫必須“減肥”

據(jù)相關(guān)研究機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)越龐大，組織機(jī)構(gòu)就越復(fù)雜。有的企業(yè)還喜歡把一些相關(guān)職能分解，設(shè)置一些程序，這雖然能夠有效地履行監(jiān)督管理職能，但也會(huì)使企業(yè)管理變得更復(fù)雜，增加了管理成本。

很多企業(yè)，無(wú)論大小，在法律、人事、財(cái)務(wù)、研究、信息管理和技術(shù)組織等部門，都存在嚴(yán)重的人浮于事的現(xiàn)象。各種各樣的管理人員占公司總?cè)藬?shù)的1/3，甚至更多。企業(yè)管理者常常將注意力集中在市場(chǎng)上(這點(diǎn)當(dāng)然沒(méi)有錯(cuò))，但他們卻看不到自家后院的巨大成本影響著利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

為了有效地節(jié)約成本，改變機(jī)構(gòu)臃腫、相互扯皮、人浮于事，特別是機(jī)關(guān)龐大的現(xiàn)狀，必須簡(jiǎn)化運(yùn)作流程、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。在杰克·韋爾奇就任通用電氣總裁之時(shí)，似乎通用電氣公司的每一個(gè)人都或多或少有個(gè)頭銜：經(jīng)理大約有25 000位，高級(jí)經(jīng)理有500位，副總裁以上職位的人員有130位。這些經(jīng)理們的主要工作就是監(jiān)督其下一級(jí)經(jīng)理的工作行為。備忘錄等各種公司文件在他們之間層層上報(bào)又層層下達(dá)，如事業(yè)部主管必須向資深副總裁匯報(bào)工作，資深副總裁按規(guī)定向執(zhí)行副總裁匯報(bào)，而所有這些資深副總裁和執(zhí)行副總裁都擁有自己的下屬員工和職責(zé)范圍。