幾年來，為了控制接踵而來的混亂，出現(xiàn)了各種新戰(zhàn)略和新技術(shù)。當(dāng)拓展大眾市場讓位于細(xì)分的、變化的客戶需求的時(shí)候，管理者開始依賴緩沖和敷衍了事的做法來保護(hù)他們做生意的方式。隨著多次改變造成更多的破壞和危機(jī)，公司持續(xù)去做那些它們過去擅長的事情：更加努力地抗?fàn)帲钡綘顩r再一次穩(wěn)定下來。

一些企業(yè)開始理解，幾十年來穩(wěn)定的需求世界這一假設(shè)正在成為過去，取而代之的是無序。先進(jìn)技術(shù)和英雄式的努力不再能克服一個(gè)體系的衰落，它已經(jīng)到達(dá)自身的極限。曾經(jīng)的管理缺口已經(jīng)裂開成為一條鴻溝，一條不可能再用過去的方法來架橋跨越的鴻溝。

解決方案很清晰。公司已經(jīng)不可能繼續(xù)依靠一個(gè)在穩(wěn)定市場假設(shè)基礎(chǔ)上建立的體系來保持繁榮。相反，它們必須為改變做好準(zhǔn)備。

持續(xù)精益挑戰(zhàn)企業(yè)已經(jīng)慣用的做生意的思考方式。它摒棄那些只有在商業(yè)穩(wěn)定和需求增長的時(shí)候有效運(yùn)營和創(chuàng)新才有可能的概念；不顧毀壞和損失正是每次變化到來必須支付成本的觀念。取而代之的是，它闡述了新興公司如何能在外界不確定的情況下使出出奇制勝的武器。它們的教訓(xùn)直擊那些可能是當(dāng)今最成功神話的核心：一家公司的不幸如何能夠成為另一家公司的競爭優(yōu)勢。

這個(gè)發(fā)現(xiàn)并不只是一個(gè)單一項(xiàng)目或活動(dòng)的結(jié)果，而是來自各行各業(yè)的綜合創(chuàng)新實(shí)踐，公司需要去競爭，以努力獲取品質(zhì)、靈活性和競爭中需要的成本結(jié)構(gòu)。

十多年前，我第一次認(rèn)識到有必要把這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)匯集到一起。通過投入全部精力解決一些嚴(yán)重問題，見證軍事航空行業(yè)的發(fā)展、生產(chǎn)和實(shí)行運(yùn)營，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)——一個(gè)代表美國人獨(dú)創(chuàng)性和成就的燈塔——根本不像它看起來的那樣。制造效率低下，彈性不足，而且品質(zhì)來自高昂的價(jià)格。簡單來說，相比于產(chǎn)品代表的高端技術(shù)而言，它的運(yùn)營管理還處于蠻荒時(shí)代。

為什么會(huì)這樣？

這正是我之后幾十年一直探索的問題。幸運(yùn)的是，伴隨我想得到答案的激情的增長，我對它的研究和報(bào)告能力也在增長。

我的第一次機(jī)遇是研究橫跨12個(gè)航空公司——從通用電氣公司到波音——的17家航空機(jī)構(gòu)，這些公司授予我和我的研究團(tuán)隊(duì)巨大的權(quán)力去仔細(xì)考察他們的工廠。1我們追蹤他們的自主改善，自始至終，注意觀察是什么發(fā)揮著作用，什么沒有起到作用，這些活動(dòng)范圍覆蓋從精益制造到統(tǒng)計(jì)流程控制和6 Sigma。

我很快就發(fā)現(xiàn)事情并不像我想象的那樣。作為一名工程師，我被受訓(xùn)去使用一種直線的、符合邏輯的方法解決問題。我總是相信能夠?qū)ふ业揭粋€(gè)解決方案，那就是孤立那些難題最明顯的步驟，然后針對它們行動(dòng)。我發(fā)現(xiàn)的真相恰與此相反。許多成功地獲得巨大收益的人并沒有這樣做，他們沒有對那些顯而易見或已經(jīng)堆在手頭的問題給予更多的關(guān)注。這些公司是這樣做的：它們觸及表面之下的問題，采取措施處理問題第一次產(chǎn)生時(shí)的根本原因。在做這些的時(shí)候，它們曾經(jīng)碰到的許多問題都不費(fèi)吹灰之力地消失了。