美國(guó)航空，與大多數(shù)的主流航空公司一樣，通過(guò)改飛和保持滿員著陸確保效率。公司首先只保留一定數(shù)量的樞紐機(jī)場(chǎng)——它把運(yùn)營(yíng)中心集中在這些中心位置，通過(guò)把旅客用小飛機(jī)從各個(gè)補(bǔ)給航線運(yùn)來(lái)完成它們旅途中耗時(shí)費(fèi)力的部分。用這種方法，公司可以萬(wàn)無(wú)一失地讓它的更復(fù)雜的巨型客機(jī)滿員，而不是把乘客直接載往目的地。在許多年里，這條行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都非常有效。航班準(zhǔn)時(shí)到達(dá)；福利政策為航線的開(kāi)辟帶來(lái)了充足的乘客；企業(yè)利潤(rùn)大到吸引足夠多的競(jìng)爭(zhēng)者。就這樣，直到情況發(fā)生致命性的改變。

“9·11事件”之后，整個(gè)行業(yè)的乘客都在減少。美國(guó)航空，像同行一樣，發(fā)現(xiàn)保持某些航線滿員就意味著減少其他不在繁忙航線的乘客——讓它的飛機(jī)停飛。支線航路同樣也受到了嚴(yán)重的打擊，但是，它們?cè)诒Ｗo(hù)航線樞紐機(jī)場(chǎng)的乘客方面的重要性保證了持續(xù)的航線飛行，雖然乘客很少。公司解雇成批的雇員，突然地大量改變計(jì)劃、安置職工，而且其他活動(dòng)也一并引發(fā)了巨大的動(dòng)蕩，更深刻地影響了公司的運(yùn)營(yíng)效率。3

結(jié)果如何呢？年收入銳減；成本增加的同時(shí)，閑置的飛機(jī)仍然在增大支出。公司面對(duì)兩難的選擇：或者提高對(duì)乘客的票價(jià)，這會(huì)使乘客量更少，降低效率；或者，直接消化這些成本，承受經(jīng)濟(jì)損失。兩種方法都將使航空公司面臨大的危機(jī)。就像許多其他公司一樣，最終它將破產(chǎn)。

工人是如何應(yīng)對(duì)破壞他們運(yùn)營(yíng)的零部件和原料短缺的呢？他們經(jīng)常是通過(guò)保留更多這些物品在手頭去度過(guò)下一次存貨脫銷(xiāo)。他們盡可能多地收集一切可用物品，下次遇到這種情況時(shí)，零部件才能隨時(shí)可用。他們確保自己的商店能夠在未來(lái)持續(xù)運(yùn)營(yíng)，不會(huì)被破壞。那么，他們能做到嗎？

想想看，如果天氣預(yù)報(bào)將有大雪，會(huì)發(fā)生什么。整個(gè)地區(qū)的顧客會(huì)成群結(jié)隊(duì)去儲(chǔ)存必需的食品雜貨。我們都經(jīng)歷過(guò)這樣的情形：當(dāng)你到達(dá)超市時(shí)，哪兒都沒(méi)有雞蛋、牛奶、面包或者廁紙。這是什么造成的？這樣強(qiáng)烈的對(duì)不確定性的反應(yīng)壓垮了供應(yīng)體系。結(jié)果呢？幾天里，許多人不能得到他們需要的物品，直到這套體系最終從這場(chǎng)事件中恢復(fù)過(guò)來(lái)。

正像由于暴風(fēng)雪，工人們儲(chǔ)存原料去緩和他們自己商店的需要，卻給他們的供應(yīng)體系帶來(lái)巨大的變動(dòng)。這樣有良好意圖的行動(dòng)不僅會(huì)引發(fā)主動(dòng)短缺，而且為該狀況的定期發(fā)生搭建了舞臺(tái)。需求模式不再和生產(chǎn)需要相匹配，工人們每隔一段時(shí)間要隨機(jī)地耗盡和替換他們的隱藏品。再供給不再基于有意義的消費(fèi)預(yù)測(cè)，而是變得混亂。所有這些都使他們需要的有效性更加不確定，而且增加了相似的補(bǔ)救活動(dòng)以抑制短缺。