應(yīng)急措施的隱藏特性

在我向眾多的浪費狀況挑戰(zhàn)時，很多次我都被那些情形震驚，就是那些活動、延遲或原材料消耗了資源，但卻不能給最終結(jié)果帶來任何價值。龐大的庫存、延遲的交貨時間、交貨周期和車間都成為計劃延遲的緩沖器，通過分散所有用于企業(yè)重要事情上的資源影響價值創(chuàng)造——分散用在日常工作中的資源去創(chuàng)造和引進(jìn)新的創(chuàng)新技術(shù)，這些新技術(shù)將是占領(lǐng)市場所必需的，只要情況保持穩(wěn)定。但實際上有些事情在悄無聲息地發(fā)展，就好像只有旁觀者才把這看做是損失。

圖1.2把這種情況比做船航行在充滿緩沖器的大海上。14從甲板來看，整艘船的運行看起來很有效，總能及時完成任務(wù)，并把成本控制在計劃范圍內(nèi)。僅有的那些破壞大量庫存和應(yīng)急措施的隨機威脅是可以察覺的，也是可以被解決的，而這些緩沖措施正是用來使運營計劃按部就班運行的。在穩(wěn)定運營期間，企業(yè)依賴于這些緩沖措施去保證運營的穩(wěn)定，盡管暗流涌動會引發(fā)危機。然而，這些外在的冷靜信號也掩蓋了潛在的不確定性，一旦境況變化，可能會導(dǎo)致創(chuàng)新的破壞和公司危機。

太多的浪費狀況需要去克服，甚至不用下太大工夫就能很快看到成效。企業(yè)通過減少可變性而取得的節(jié)約效果很明顯——壓低需求以保持緩沖器的可用。然而，這些節(jié)約效果都是暫時的，需要不斷地努力防止它的反復(fù)。而且，當(dāng)它們試圖擴大應(yīng)用的時候，最初嘗試的成功到后來經(jīng)常會出現(xiàn)問題。有研究顯示，大多數(shù)公司把成功經(jīng)驗推及本公司其他領(lǐng)域的嘗試都以失敗告終。15

圖1.2用庫存和應(yīng)急措施使變化模糊更糟糕的是，很多次管理者們都沒有意識到努力已經(jīng)失敗了。在拜訪制造企業(yè)的時候，我曾親眼所見這種情況；在管理者的簡報會上，經(jīng)由一人拋磚引玉之后，接二連三聽到的都是對巨大節(jié)約的贊美之詞——但是，之后我的種種發(fā)現(xiàn)并不支持這些說法。

這樣脫節(jié)的狀況經(jīng)常是由人們?nèi)绾慰创龁栴}而引起的。在他們自己的職能區(qū)域的范圍內(nèi)，攻擊個人問題，使他們的解決方案忽略了深層的成因：變更引發(fā)了這些現(xiàn)象。對危機作出反應(yīng)只能使情況更加激化。由于眾多的事務(wù)需要處理，只有盡快地平復(fù)多一些的事才是有意義的，只有這樣，當(dāng)新問題剛浮出來的時候，才能被及時處理。因此，他們最初的利益沒能持續(xù)不斷，得到的只是成功的短暫幻象，成果也將很快不見。調(diào)查員理查德·福斯特（Richard Foster）和薩拉·卡普蘭（Sara Kaplan）在他們共同編寫的一本書《創(chuàng)意毀滅》（Creative Destruction）中談道：

在流行的管理文獻(xiàn)中，某些企業(yè)曾被贊美為“卓越”，或者如何超級持久堅挺，但正是從那時起，它開始一步步惡化。尋找卓越的企業(yè)就像試圖用手抓住光束：它們都是想象容易，抓住難。16