第2章

擊碎穩(wěn)定的假象

如果美國式的經(jīng)營模式要盛行于世并在市場(chǎng)上具有一定的競爭力，我們就必須習(xí)慣于經(jīng)營狀況的改變;生意場(chǎng)上最后的生存者也必須不斷適應(yīng)經(jīng)營狀況的變化。

——山姆·沃頓（Sam Walton）1

1907年，福特汽車公司還只是成百上千家公司之中摸爬滾打、為了在新興的汽車市場(chǎng)取得一席之位的一員。和其他許多人一樣，亨利·福特還處在不斷的掙扎之中——多年來，公司的奮斗史上更多的是失敗。直到他的第十二個(gè)設(shè)計(jì)——T型車的問世，亨利·福特才最終開始成為這個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)軍人物。2

引人注目的不在于他的產(chǎn)品，倒是他公司的生產(chǎn)方式產(chǎn)生了重要影響。在進(jìn)行汽車生產(chǎn)的過程中，福特找到了一種新的方式來改動(dòng)亞當(dāng)·斯密的關(guān)于勞動(dòng)分工的理論。為了提高生產(chǎn)效率——這正是其成功的原因所在——福特放棄了當(dāng)時(shí)盛行的從頭至尾裝配大型元件或整車的生產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)而將工人的工作細(xì)分成小型、簡化和重復(fù)的任務(wù)。通過對(duì)這些生產(chǎn)任務(wù)仔細(xì)地排序和管理，福特生產(chǎn)每輛車所需要花費(fèi)的生產(chǎn)時(shí)間和成本都大大降低了。3

這樣的勞動(dòng)分工是十分重要的——從今以后不再是由某一個(gè)工匠以其僅有的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來考慮一個(gè)任務(wù)應(yīng)該如何完成。通過對(duì)各個(gè)任務(wù)的分工，福特可以使這些工作變得更加容易且具有較高的重復(fù)性。4再者，這樣一來，他也能更好地理解和管理每一個(gè)步驟進(jìn)行之時(shí)所產(chǎn)生的變化，并從生產(chǎn)所花費(fèi)的時(shí)間到產(chǎn)品的規(guī)模等所有方面保持較高的連續(xù)性。

盡管如此，福特仍面臨著另一個(gè)更大的挑戰(zhàn)。他的T型車生產(chǎn)線顯著地超越了從前的勞動(dòng)分工理論。亞當(dāng)·斯密所給出的早期的大頭針廠的案例只涉及幾個(gè)部件且裝配簡單易懂，而福特的操作卻涉及一連串復(fù)雜的、連續(xù)的任務(wù)，且各個(gè)任務(wù)與之前的操作相互依賴。這樣一來便引起了新的麻煩，尤其是需要處理首尾相連的任務(wù)時(shí)所產(chǎn)生的變動(dòng)——那些十分關(guān)鍵且脫離單個(gè)任務(wù)的變化。