對于建立在動態(tài)平衡基礎上的公司來說，避免臨時應變是十分必要的。為了弄清這句話的含義，讓我們用一個可觀的體系當例子，比如一架飛機，來看看臨時應變對它會產生什么影響吧。出于安全因素的考慮，許多飛機都被設計成了動態(tài)平衡模式——在旋沖過后，它們能夠自動地回到平飛狀態(tài)。然而只有在飛行員不施加干擾的情況下，飛機才能重新獲得平衡——飛行員不可對飛機加以控制，換句話說，他或她的操作可能會讓飛機回不到平衡狀態(tài)。

圖4.4克服臨時應急狀態(tài)的框架8正如飛機一樣，臨時應急措施可能會讓一家工廠原本平衡的體系變得不平衡。這些措施非但創(chuàng)造不了價值，還可能會長期擾亂公司的管理體系。我們在上一章中也提到，管理體系的混亂會引起其他工作流程的混亂，就像多米諾骨牌一樣，引發(fā)大范圍的混亂和損失。

公司對臨時應急的經常性依賴還可能會造成其他更嚴重的后果：員工和管理人員不再將臨時應變視為工作的一部分——而是將其視為工作的全部。在許多公司里，鏟除威脅公司目標的危害的人們就像獲得了榮譽勛章一樣，還能得到嘉獎。晉升了的人員大都擁有高超的“救火”技巧，他們?yōu)楣編砹肆⒏鸵娪暗目梢娦Ч允艿郊为劇１说谩さ卖斂嗽@樣寫道：

多年以來，我常常問我的新客戶他們最優(yōu)秀的員工是誰。知道答案以后我便會問：“他們都是負責哪部分工作的呢？”幾乎毫無例外，這些優(yōu)秀員工都是負責解決難題的——比如說超過預期值的、飛速萎縮的老項目；被競爭對手的新產品壓制下去的老產品；過時了的技術……之后我還會問：“誰負責把握商機呢？”這些客戶大概都會說商機會自動找上門來的。9

而豐田、沃爾瑪、西南航空這類公司則表明公司的成功依靠的不是瘋狂的應變活動。恰恰相反，如果不必一再思考應變對策，管理者們就能將更多的精力轉移到能真正給公司創(chuàng)造價值的活動上去：培養(yǎng)一種新能力。此時，他們就不再是那些在千鈞一發(fā)的形勢中救危救難的英雄形象，而是一名領導——千方百計思索下一個突破性的策略和創(chuàng)新，想方設法提高公司的利潤率、增長度與競爭力。

緩和風險意識

上述公司的第5個共同點是它們對風險的理解是與其他公司不同的。它們不把所有的變化都看成是風險，相反，它們一直在根據現實情況采用適當的方法為迎接變化作準備。在它們看來，真正的風險不在于迎接變化，而在于沒有迎接變化的能力。

讓我們再來看一看傳統(tǒng)的U形價值曲線（如圖3.2）。一個公司面臨的風險有哪些呢？最為明顯的是這種情況：市場條件超出了公司運營得以繁榮的狹窄范圍，這將產生嚴重的后果，這一點我們已經知道了。對許多公司來說，市場條件的變化不能說是一直都存在，最起碼也是經常發(fā)生。那些公司原本以為可以克服的、偶然發(fā)生的困難現在倒成了它們必須經常面對的事情。因此，最大的風險都是在不知不覺中形成，又讓企業(yè)不得不面對。