根據(jù)上一節(jié)對(duì)經(jīng)理人職責(zé)的描述，結(jié)合第一章中提到的高效團(tuán)隊(duì)的特征，我們認(rèn)為一名優(yōu)秀的經(jīng)理人必須具備一些基礎(chǔ)的管理技能，這些技能是他們?cè)诠芾磉^(guò)程中必須運(yùn)用的?？梢哉f(shuō)，離開(kāi)了這些管理技能，他們將很難應(yīng)付團(tuán)隊(duì)管理中的一些突發(fā)性事件。

這些管理技能主要包括以下7種：

設(shè)定合理的目標(biāo)；采取強(qiáng)有力的管控措施；妥善解決團(tuán)隊(duì)沖突；打造激發(fā)人心的激勵(lì)機(jī)制；有效授權(quán)；有效甄別處理問(wèn)題員工；塑造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)文化。

接下來(lái)，我們將對(duì)這7項(xiàng)管理技能進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的描述。

設(shè)定合理的目標(biāo)

經(jīng)理人需要掌握的第一項(xiàng)技能是設(shè)定合理的目標(biāo)。對(duì)于任何組織和團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)都是最為重要的。沒(méi)有目標(biāo)，就沒(méi)有方向，團(tuán)隊(duì)也就失去了存在的必要性。

作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，在考慮團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過(guò)程中需要關(guān)注以下一些問(wèn)題：

首先，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)保持高度一致，如果偏移了企業(yè)整體的目標(biāo)，你將帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走在一條毫無(wú)效率的道路上。因此，對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，應(yīng)該站在企業(yè)整體的角度上思考問(wèn)題，根據(jù)企業(yè)整體的發(fā)展需求設(shè)定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

其次，目標(biāo)必須具備一定的挑戰(zhàn)性。沒(méi)有人愿意去做沒(méi)有挑戰(zhàn)性的工作，至少對(duì)于那些渴望體現(xiàn)自身價(jià)值的員工來(lái)說(shuō)是這樣的。因此，經(jīng)理人要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力和愿望進(jìn)行深入了解，在此基礎(chǔ)上設(shè)定出一個(gè)合理的目標(biāo)。一旦目標(biāo)設(shè)定合理，你將發(fā)現(xiàn)這一目標(biāo)是激發(fā)員工激情的最佳工具。

第三，絕不可讓過(guò)高的目標(biāo)導(dǎo)致員工們喪失信心。盡管目標(biāo)需要有挑戰(zhàn)性，但是過(guò)高的目標(biāo)卻容易使員工們產(chǎn)生挫傷感。

最后，不要讓你的員工忘記目標(biāo)。時(shí)刻牢記目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本原則之一，很多人容易陷入到某個(gè)具體的細(xì)節(jié)之中，從而忽略整體的目標(biāo)。作為經(jīng)理人，你需要時(shí)刻提醒大家不要忘記團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)。

當(dāng)然，設(shè)定一個(gè)合理的目標(biāo)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，它需要團(tuán)隊(duì)管理者對(duì)企業(yè)與團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都有著深入的了解。如果你帶領(lǐng)的是一支銷售隊(duì)伍，那么，你還需要對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行深入的了解。唯有如此，你才能夠設(shè)定真正合理的目標(biāo)。

很多經(jīng)理人因?yàn)闆](méi)有能夠設(shè)定合理的目標(biāo)而遭遇失敗，他們將團(tuán)隊(duì)帶上了一條錯(cuò)誤的道路，當(dāng)大家意識(shí)到方向錯(cuò)了時(shí)，一切已經(jīng)晚了。企業(yè)的損失已經(jīng)形成，而團(tuán)隊(duì)成員們也失去了對(duì)他的信任。

如果你想成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理人，你就必須掌握如何設(shè)定合理的目標(biāo)這項(xiàng)技能。它決定著團(tuán)隊(duì)的成敗。

采取強(qiáng)有力的管控措施

要使你的團(tuán)隊(duì)向著既定的目標(biāo)前行，你就必須掌握相應(yīng)的管控技能。很多經(jīng)理人設(shè)定了合理的目標(biāo)，到了最終卻發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)偏移了方向。我們便曾經(jīng)遭遇這樣的尷尬。

2004年，我擔(dān)任一家消費(fèi)品企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)，那年我制訂了一個(gè)明確而又合理的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元。這一目標(biāo)是建立在眾多數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上的，有著很強(qiáng)的可行性。而我采取的主要策略便是搭建經(jīng)銷商聯(lián)盟，在全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行連續(xù)性的促銷活動(dòng)。最初這一舉動(dòng)獲得了很大的成功。第一個(gè)季度，整個(gè)營(yíng)銷部門便實(shí)現(xiàn)了近2000萬(wàn)元的利潤(rùn)，但是從5月份開(kāi)始，市場(chǎng)進(jìn)入了所謂的淡季，為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)的銷量，很多區(qū)域經(jīng)理提出了加大促銷力度的要求，并且寫下了保證書以確保促銷可以達(dá)到預(yù)期的銷量。這時(shí)我一心關(guān)注6000萬(wàn)元的利潤(rùn)目標(biāo)，于是答應(yīng)了他們的要求。

到了半年工作會(huì)議總結(jié)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的嚴(yán)重性：除了我和總部的幾位負(fù)責(zé)人，幾乎所有的一線管理人員都偏移了目標(biāo)，他們不再關(guān)注利潤(rùn)，而是關(guān)注銷量。事實(shí)是，第二季度相對(duì)上一年的銷售額提升了近30%，這是一個(gè)值得夸耀的結(jié)果；但是利潤(rùn)卻與去年同期相差不大。

由于投入了過(guò)多的促銷費(fèi)，使得我們的利潤(rùn)還不到行業(yè)平均水平的8%。

設(shè)定目標(biāo)是一回事，執(zhí)行又是另一回事。這是所有的經(jīng)理人都已經(jīng)清晰認(rèn)識(shí)到的一點(diǎn)，也是為什么中國(guó)的企業(yè)特