有一位公司的總經(jīng)理說過：“公司需要人才。無論如何能干的總經(jīng)理，沒有優(yōu)秀的員工是絕對無法維持持久繁榮的。不管設備如何先進，員工沒有干勁，公司就不可能發(fā)展。公司能否發(fā)展關鍵在于員工?！痹谄髽I(yè)里，工作在每一個崗位上的員工都關系到企業(yè)的成敗興衰。

如果光有好的計劃和策略，卻沒有相應的人才來推行這一策略，實施這一計劃，一切就會成為空談，企業(yè)活動也就成了無本之木，無源之水。

員工的成功推動了企業(yè)的成功

做大做強是我們每一個管理者的共同愿望，但我們卻往往忽視了一個事實，那就是任何一個結果都是依賴員工獲得的。由此，每一個企業(yè)主、每一個管理者都必須牢記這樣一句話：企業(yè)靠員工提供的結果生存。所以，如果你要造就一個強大的公司，那么請你先學會打造強大的員工。

沒有強大的職業(yè)化員工，就沒有強大的企業(yè)！因為職業(yè)化員工就像職業(yè)化球員一樣，他們知道每一分錢都來自客戶或觀眾，所以他們每拿一份報酬，都懂得要加倍回報。否則，沒有人看球，企業(yè)不賺錢，等待他們的就是失業(yè)。

員工越職業(yè)化，企業(yè)才能越強大。企業(yè)是員工展現(xiàn)自己才能的舞臺，職業(yè)化員工會根據(jù)企業(yè)的需要來扮演自己的角色，他們會以企業(yè)的坐標給自己定位，企業(yè)需要他們做什么，企業(yè)需要他們怎么去做，他們都會按照企業(yè)的要求去做，讓個人的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標保持一致。

沒有企業(yè)指標的完成，就沒有個人成長目標的實現(xiàn)，個人的發(fā)展目標一定要寓于實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中。而另一方面，個人目標的實現(xiàn)也是企業(yè)目標達成的一個重要體現(xiàn)，員工是通過自己的成功來推動企業(yè)發(fā)展進程的。

趙國簡從雅芳（中國）的HR總監(jiān)到雅芳（中國）副總裁的歷程就很好地說明了這一點。

1994年，趙國簡在擔任雅芳（中國）的HR總監(jiān)時，雅芳（中國）正處于高速發(fā)展期，公司上下一派“繁榮” 景象，每個月都為員工開慶功會，以表彰那些業(yè)績好的員工。

在“人大于業(yè)績”的企業(yè)文化下，當時誰也不愿意離開雅芳。在每個員工的心里，雅芳就像是一艘正高速前行的巨輪，搭上了這艘巨輪也就意味著擁有了一切。在公司浮華的光環(huán)下，誰也沒有意識到正慢慢逼近的危機。

然而，以雅芳作為人生舞臺的趙國簡，在過了一段時間后，慢慢覺得有些不對勁，他開始反思雅芳是否真是太好了，好到?jīng)]有員工離職？與此同時，他也慢慢感受到了來自競爭對手的壓力，并且似乎聞到了幾大化妝品公司即將“大戰(zhàn)”的硝煙。于是，他開始著手推動公司企業(yè)文化的變革，并且大膽提出了“人和業(yè)績同樣重要”的公司發(fā)展理念。

在他的帶動下，公司開始實行嚴格的績效管理制度，把員工的薪酬和業(yè)績掛鉤起來，根據(jù)員工的業(yè)績對他們進行考核分級，等級高的員工薪酬、獎金都相對較高，而連續(xù)兩次績效考核不合格的員工不僅沒有獎金、薪酬增長和職位升遷，還有可能被淘汰出局。

 雖然這一管理制度一開始讓許多員工覺得不習慣，但公司方面一直在努力地推動并逐漸走在了全球雅芳的前頭。與此同時，公司員工的精神面貌也開始慢慢改變過來，以往干好干壞一個樣的狀況得到了根本改觀，促進了公司正常的人員流動，而公司的銷售業(yè)績也開始得到大幅上揚，慢慢拋開了其他競爭對手。在不知不覺中，雅芳（中國）的企業(yè)文化已經(jīng)改變過來，變得更有利于公司發(fā)展。趙國簡的改革受到總公司的肯定，他也于1998年1月被雅芳（中國）提升為公司副總裁。