對于愿景各種各樣的表述表明大家沒有記住這個愿景。約翰·科特在討論組織的愿景時，曾經(jīng)用討論愿景的詞與人們接觸到的詞的數(shù)量來做對比，以此來說明為什么人們在客觀上沒有辦法記住愿景?？铺氐恼f法雖然多少有一些比喻的色彩，但不管怎樣，組織成員記不住愿景是非常普遍的事實。

如果說愿景是對組織未來的描述，那么，如果人們沒有記住這個愿景，他們就會按照自己的想法來設定組織的愿景，接著人們就會按照自己對組織的設計去工作。于是就會出現(xiàn)大家都在投入但組織沒有收益的情況。就像小學教科書中的一則寓言所描述的拉車的天鵝、蝦和梭魚，它們不是不認真，不是不努力，但是它們拉車的方向不一樣：天鵝用勁往天上提，蝦一步步向后拖，而梭魚則朝著池塘拉去。這輛車怎么能移動呢？這則寓言所描述的情形在我們的組織內(nèi)不也是司空見慣嗎？問題的關鍵就是人們沒有統(tǒng)一的認識，而統(tǒng)一認識的基礎就是要牢記組織愿景。

為了使組織成員能記住愿景，領導者總是不遺余力地設計非常有特色的愿景描述，他們有時候甚至會用類似廣告語的詞來描述愿景。這樣做的目的是期望人們能夠記住，更進一步講，他們是期望人們只要看一遍就能記住。其實，能夠被受眾記住的廣告詞除了它的新穎之外，就是要不斷地重復。如果說前者是因為人們有興趣主動記憶的話，那么后者就屬于被動的記憶了。

既然愿景是一個嚴肅的事情，領導者就不能期望用一個多么花哨的詞語，而是要把重點放在反復的宣傳方面。反復的宣傳是一件非?？菰锏氖虑?，枯燥的來源在于沒有人喜歡重復說或者重復聽到一件事情。即使最高領導者對愿景有著無限的熱愛，他會發(fā)現(xiàn)他的下屬們對愿景并沒有多大的承諾，他們并沒有像他那樣反復地表述愿景。所以，這就不難理解為什么愿景很容易就停留在組織最高層，成為他們談論的焦點，而組織其他成員卻漠視這件事情。

愿景的不斷重復對領導者是一件壓力很大的事情。當領導者重復的時候，他必須要忍受來自下屬的不屑和漫不經(jīng)心。或許開始的時候他們在認真聽，之后他們就會嫌棄領導者的嘮叨，雖然他們有聽的姿態(tài)，但是他們卻沒有真正聽進去。這種情形其實也是非常普遍的，例如，在會議的現(xiàn)場，人們經(jīng)常掛在嘴邊的話是“又來了”、“還是老一套”等。面對這種情形，領導者應該如何處理呢？沒有別的方法，繼續(xù)講！這時人們的情緒可能從不屑轉(zhuǎn)變?yōu)閰拹?，領導者應該怎么辦？繼續(xù)講！只有當愿景通過不斷重復被組織成員記住并成為他們工作、生活習慣的時候，愿景的作用就能顯現(xiàn)出來了。