三隊(duì)伍是招聘的

與企業(yè)重視人力資源的使用、培訓(xùn)、考核等形成鮮明對(duì)比的是，招聘經(jīng)常是企業(yè)忽視的管理環(huán)節(jié)?；蛟S是因?yàn)檎衅甘且患芑A(chǔ)、很瑣碎、很缺乏戰(zhàn)略色彩的事情?，F(xiàn)實(shí)是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)離招聘現(xiàn)場(chǎng)越來(lái)越遠(yuǎn)。

但招聘顯然是人員管理的預(yù)先控制環(huán)節(jié)。最簡(jiǎn)單的邏輯是，招聘的質(zhì)量會(huì)極大地影響未來(lái)人力資源管理的各項(xiàng)工作。例如，造成員工高流動(dòng)率的原因往往是因?yàn)殡x職者不適合工作。從保證未來(lái)工作效率的角度出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者也沒(méi)有理由不重視人員招聘。

在招聘環(huán)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真思考以下三個(gè)問(wèn)題。

1.組織重視

這似乎是一句套話，但這的確是非常重要的。在人員建設(shè)方面，有一種十分現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)很是能得到企業(yè)的認(rèn)可：相馬不如賽馬。海爾集團(tuán)認(rèn)為選拔人才不能僅靠印象、感覺(jué)去“相馬”，而是要像“賽馬”一樣，讓員工在實(shí)際工作中通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)展現(xiàn)才華，最終脫穎而出的才是人才。盡管這個(gè)觀點(diǎn)與通俗的“是騾子是馬拉出來(lái)遛遛”沒(méi)什么太大區(qū)別，但還是對(duì)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在隊(duì)伍建設(shè)方面的思想影響很大。例如，它使公司高層離開(kāi)了招聘現(xiàn)場(chǎng)，因?yàn)檎衅敢呀?jīng)不重要了。

無(wú)論是“相馬”還是“賽馬”，目的都是為了建設(shè)一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。不同的是，“相馬”把重點(diǎn)放在預(yù)先控制方面，而“賽馬”強(qiáng)調(diào)的是過(guò)程和反饋控制。一個(gè)不太合適的類比可以讓我們重新思考這兩種側(cè)重：為什么我們對(duì)原材物料都要進(jìn)行極其嚴(yán)格的精心挑選（只有在科學(xué)實(shí)驗(yàn)中，我們才有可能試試各種材料的屬性），而對(duì)組織至關(guān)重要的另一個(gè)生產(chǎn)要素卻采取反饋控制呢？我們也都知道，反饋控制是在問(wèn)題出現(xiàn)以后才采取的方法，這種方法的主要特點(diǎn)是組織必須有能力承擔(dān)過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)以及結(jié)果損失。因此在實(shí)際操作中，除非我們不知道具體的做法，否則我們一定會(huì)采取事先控制。

其實(shí)，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者越來(lái)越重視組織內(nèi)部的人員時(shí)，這種重視的表現(xiàn)不是等到他們已經(jīng)成為組織的一員，而是開(kāi)始于他們還沒(méi)有成為組織成員的時(shí)候。具體表現(xiàn)就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能把員工招聘看成是一件由人力資源部去做的例行的簡(jiǎn)單工作，這件最開(kāi)始的事情也是最重要的事情。

2.用人部門(mén)直接參與

組織中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)之所以有問(wèn)題，主要是因?yàn)橛萌瞬块T(mén)與招聘者是分離的。企業(yè)中的一般流程是：各個(gè)部門(mén)將人員需求情況報(bào)告給人力資源部門(mén)，然后由人力資源部門(mén)組織招聘甄選活動(dòng)。雖然用人部門(mén)也會(huì)被邀請(qǐng)參與招聘活動(dòng)，但參與的深度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且用人部門(mén)通常在人員的最終錄用上擁有有限的權(quán)力。于是，人力資源部門(mén)招聘的人員就會(huì)被內(nèi)部分配到各個(gè)用人部門(mén)。這中間存在著很大的匹配風(fēng)險(xiǎn)。如果人力資源部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的了解僅限于有關(guān)職位的基本客觀信息，而不了解更加具體的信息，就使新進(jìn)人員無(wú)法與用人部門(mén)匹配。

進(jìn)一步分析，用人部門(mén)在人員選聘方面的意見(jiàn)和判斷，更多的是以其工作適應(yīng)性和團(tuán)隊(duì)適應(yīng)性為基礎(chǔ)。人力資源部則是以組織適應(yīng)性為基礎(chǔ)的。工作和團(tuán)隊(duì)適應(yīng)性是組織適應(yīng)的基礎(chǔ)。那些在甄選過(guò)程中表現(xiàn)出組織適應(yīng)的人如果不能把實(shí)際的工作做好或融入其團(tuán)隊(duì)組織中，那種適應(yīng)顯然是虛假的。

所以，為了使得人員甄選能夠盡快地產(chǎn)生效果，最有效的方式就是用人部門(mén)的直接參與。另外，由于用人部門(mén)在人員測(cè)評(píng)時(shí)已經(jīng)有了成功或失敗的參照，他們更容易把握應(yīng)聘者的狀態(tài)。當(dāng)然，用人部門(mén)的直接參與還有助于樹(shù)立直線領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性。

3.人員性格

心理學(xué)告訴我們，一個(gè)人的性格形成取決于其早期的經(jīng)歷和所受的教育。對(duì)一個(gè)人早期經(jīng)歷影響最大的是家庭，有學(xué)者甚至認(rèn)為家庭是“制造人類性格的工廠”。中小學(xué)對(duì)人的性格形成也有很大的影響。也就是說(shuō)，一個(gè)人在進(jìn)入組織工作前，其性格已經(jīng)基本形成。那些期望用組織價(jià)值觀去影響員工性格的做法顯然是不切實(shí)際的，盡管也會(huì)有一些成功的例子。實(shí)踐表明，如果員工個(gè)體性格與工作要求出現(xiàn)差異時(shí)，員工的工作業(yè)績(jī)通常不能很好，工作也不能為員工帶來(lái)愉悅。例如，一個(gè)性格隨和的人在做財(cái)務(wù)工作時(shí)很難嚴(yán)格要求自己和別人。

下面這個(gè)例子很能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：有一個(gè)特別較真的女孩，個(gè)人素質(zhì)非常好，就是特別較真，哪怕一個(gè)字有問(wèn)題，她也會(huì)跟你計(jì)較半天。開(kāi)始的時(shí)候，公司安排她做業(yè)務(wù)工作，由于愛(ài)較真的性格，她和客戶溝通不是那么靈活，很快就把客戶都得罪光了。后來(lái)轉(zhuǎn)到品牌部，除了業(yè)務(wù)之外做服務(wù)工作，和同事的關(guān)系處理得不好，根本談不上什么服務(wù)。最后公司把她安排到咨詢部，負(fù)責(zé)公章、業(yè)務(wù)檔案、信息化管理這些工作，因?yàn)楣拘畔⒒芾硇枰獜念^做起，需要員工特別仔細(xì)。這下真的給她找到一個(gè)合適的崗位，從她開(kāi)始管理之后，公司的工作進(jìn)展很順利，沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)任何差錯(cuò)。