通過工作描述，最后形成《職位說明書》，以確定每個崗位的具體要求，將工作和員工進行有效地結(jié)合，從而才能充分持續(xù)地調(diào)動員工的積極性與主動性。赫茨伯格通過大量的實證分析得出的雙因素理論也說明了這樣一個道理：只有通過工作本身才能調(diào)動員工的積極性，只有調(diào)動了員工的積極性，才能讓他們主動地去承擔責任，去完成工作任務(wù)；如果工作本身不能激發(fā)員工工作的激情，就沒有別的辦法能持續(xù)調(diào)動員工的積極性。而且，一個人只有從事他所感興趣的工作，才能做到自動自發(fā)，主動地去達成工作目標。

因此，如果經(jīng)理能讓每位下屬從事適合他自己的工作，那么員工就會在工作中獲得滿足，此時的工作對于員工而言就像做自己感興趣的事一樣快樂，他們也就愿意主動地去做。在這種情況下，他們更容易作出成績并獲得部門的肯定。由于在工作上獲得充分的滿足與成就感，部門員工就會更加團結(jié)一致，為部門的整體目標而奮進，從而也就達到了阿爾伯特·哈伯德所描述的那種自動自發(fā)的境界。

在20世紀之初時，安德魯·卡耐基的個人資產(chǎn)就已達4億美元，這在當時甚至超過了美國的國防預(yù)算。

當有人向他請教成功的秘訣時，他毫不猶豫地說道：“這個世界上有兩種人絕不會成大器：一種是除非別人要他做，否則絕不會主動做事的人；另一種則是即使別人要他做，可也做不好事情的人。只有那些不需要別人催促，就會主動去做應(yīng)該做的事，而且不會半途而廢的人必將成功！”

卡耐基的話證明了這樣一個真理：只有自動自發(fā)工作的員工，才能發(fā)現(xiàn)自我的真正潛力，才能為發(fā)揮潛力找到不可錯失的機遇，才能成為一名偉大的員工，才能最終創(chuàng)造人生的輝煌！

而卡耐基的這段話可供經(jīng)理人員借鑒之處則在于：經(jīng)理要在日常管理中發(fā)現(xiàn)本部門內(nèi)善于自動自發(fā)工作的員工，并將他們作為榜樣予以肯定。此外，還要想方設(shè)法讓那些不善于自覺去工作的員工也變得主動起來。

沒有明確目標，讓下屬盲目前進

鮑勃·湯森在《步步高升》一書中說：“領(lǐng)導(dǎo)人的重要作用之一，是使機構(gòu)全體同仁全神貫注于既定的目標?！币虼耍瑸橄聦俳缍ㄆ淙蝿?wù)與目標可以說是經(jīng)理的一項重要工作，也只有具備了明確的目標，部門成員才能找到努力的方向。然而很多新晉經(jīng)理卻意識不到這一點，其下屬也沒有明確具體的目標，只能盲目前行。曾有人力資源管理專家做過一個實驗：將參與實驗的人員分成三組，讓他們分別向20公里外的一個村莊徒步前進，看哪個組能夠以最快的速度準確到達目的地。

其中，第一組人員，對村莊的名稱和路程的長短一無所知，他們能做的只是憑著自己的感覺與判斷往目的地前進。

第二組人員，知道他們將要前往的村莊的名字和路程長遠，但是路邊沒有里程碑，他們只能憑借自己的經(jīng)驗與直覺去估算行程需要的時間和距離。  第三組人員，詳細地知道村莊的名稱、距離、路線，而且在他們行走的路線上，每隔一公里又有一個里程碑可供他們參照。

最終的實現(xiàn)結(jié)果又是怎樣的呢？

第一組人員，剛走了四五公里就有人叫苦不迭，走了一半時有人幾乎想退出了，他們都抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到。又走了幾公里，在離終點只剩三四公里時，終于有人坐在路邊不愿走了，因為看不到目標在哪里讓他們放棄了。最終，堅持走到終點的只有一半人左右。

第二組人員，盡管知道目的地的名稱和所走的距離，但對于自己已經(jīng)走了多遠，心里卻沒有底，當走了一半路程的時候，也開始有人失去耐心了，當他們聽到那些比較有經(jīng)驗的人說：“大概走了一半的路程了?！庇谑谴蠹揖陀执負碇蚯白呷?，當走到全程的3/4時，很多人的情緒開始變得低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“看，快到了！”大家則又振作起來加快了步伐。

第三組人員，由于詳細地了解和目標相關(guān)的一切情況，并且能夠邊走邊看里程碑，這樣一來，每縮短一公里他們便會感覺離目的地又更近了一步，并且能夠隨時了解到距離終點還有多遠。于是，他們就在行程中用歌聲和笑聲來消除疲勞，而且情緒一直很高漲，所以很快到達了目的地。其實，明確目標的作用在于，一旦員工的行動中有了它，他們就會把自己的行動與目標不斷加以對照，從而能隨時清楚地知道自己的行進速度以及與目標之間的距離。由此其行動的動機就會得到維持和加強，進而就會自覺地去跨越一切障礙，直指目標。

不少新上任的經(jīng)理像第一組人的領(lǐng)導(dǎo)者，他們從來都不告訴下屬前進的方向。他們認為只要自己知道目標的方向，讓員工跟在后面走就行了。他們卻沒有考慮到，員工不是機器，也不只是在做機械動作，而是有血有肉，有精神也有追求的活生生的人，他們也需要目標的牽引。

有“心”的經(jīng)理就像第三組的領(lǐng)導(dǎo)者，他們知道用目標激勵員工前進。

1 經(jīng)理要有目標意識

經(jīng)理是部門的領(lǐng)導(dǎo)、“頭兒”，其職責是統(tǒng)一全體成員的意見和行動，并為他們確立目標，提供行動的方向。所謂“領(lǐng)導(dǎo)”，就是要為成員們“指導(dǎo)方向”，“領(lǐng)而導(dǎo)之”。只有這樣做，方可稱得起“領(lǐng)導(dǎo)”!但有些經(jīng)理并不明白這一點，他們不懂得“目標的確是管理的基礎(chǔ)”這一道理，他們自以為自己的下屬們對于要干什么已經(jīng)很清楚了。對那些領(lǐng)導(dǎo)者來說，要讓下屬們干什么，這個底他們心里還是應(yīng)該有的，只是他們懶得以通俗易懂的方式把底和盤托出給下屬們。這就使下屬們對自己行動的目標莫名其妙、糊里糊涂。所以，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)當為下屬們確定目標，并把自己的意圖明明白白地傳達給他們，這是一種令人鼓舞的方式，是協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。

其實，要為下屬制訂相應(yīng)的目標并不是一件難事，新晉經(jīng)理最關(guān)鍵的還是要加強自己的目標意識。