員工人數(shù)11.5萬的殼牌公司自1907年改名荷蘭皇家殼牌算起有102歲了，他們在100歲的時候登上500強的季軍位置，2009年以4583.61億美元的營業(yè)額榮登榜首，2年業(yè)績提升了43.8%。我們傾全國石油之力“先有好多兒子，勉強安排一個老子”地堆起的中石化和中石油，其營業(yè)額總和也只是殼牌的84.9%，如果對比細算其資產(chǎn)效益率、人均營業(yè)額和安全環(huán)保事故率則更不可同日而語。由此可以回到一個發(fā)了霉的“做強與做大”的話題。

看最新的《全球500強排行榜》，中石化排名第9，中石油第13，中農(nóng)工建四大銀行都榜上有名而且都在160位之前，還有中國移動、中國人壽、中化集團、南方電網(wǎng)排名都在200強之列。中國人在一片大國崛起的口號聲中已經(jīng)飄飄然了，中國企業(yè)在民族復興的號角聲中越來越浮躁了。但是，我們?nèi)绻J為這樣就儼然是全球老大，就不免幼稚，雖然以上這些大國企都是國內(nèi)網(wǎng)站流量的保證，但他們的新聞一出現(xiàn)，無論正面、負面，“草泥馬”的網(wǎng)民們往往不由分說地一片板磚。140多個國家和地區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)的殼牌是“因強而大”，我們的多數(shù)國企則是“只大不強”。

網(wǎng)民本是無組織、無紀律的群體，可能不客觀；但是，我們很多大國企運營不實、品牌不會，資本運作卻不甘落后，借助政府力量做壟斷的買賣，大塊的“國進民退”帶來的收益通過拐彎抹角的資本運作最終流向了少數(shù)利益集團的口袋，使我很難相信到底有多少人在琢磨企業(yè)的本身。如此以往，事情如何做細？企業(yè)如何做透？國企如何做強？國家?guī)讜r復興？

何況，國企的問題也不只是少數(shù)企業(yè)家的問題。比如，中石油也在向殼牌學習“HSE（健康、安全、環(huán)保）管理體系”，也在像殼牌一樣貫徹“可持續(xù)發(fā)展的理念”，甚至也采用殼牌的“人高我高”的薪酬管理思路；但是，學習的效果卻遠沒有預料的好，很多事情做不透。

我認為細節(jié)的背后有太多體制的問題。比如，企業(yè)承擔了過大的政治責任和社會責任，常?！熬S穩(wěn)”壓力大于經(jīng)營壓力；企業(yè)家的責任、壓力與可公之于眾的利益不相稱，責任心與積極性受到嚴重影響，且容易產(chǎn)生貪腐；經(jīng)濟杠桿的作用有限，不得不更多采用政治手段，出現(xiàn)干部職數(shù)過多，管理層日漸龐大，不僅極大地影響效率和效益，且自然產(chǎn)生唯上是從、官僚作風、形式主義現(xiàn)象；市場化不充分，迷戀事業(yè)單位的過去，習慣于行政管理方式；企業(yè)化不到位，政策性利潤充分，掩蓋了經(jīng)營問題和管理矛盾；人員流動率過低，分配過于講求平衡，容易形成組織化惰性，嚴重缺乏工作激情。

細節(jié)的問題是顯性的，是外在的，是表面的；深究起來，細節(jié)最終是戰(zhàn)略的，是機制的，是文化的。中國討論經(jīng)濟總量和企業(yè)規(guī)模是有本錢了，但一個偉大國家的崛起則取決于政府、企業(yè)和公民的素質(zhì)，取決于民族文化的復興和與時俱進。