親屬不能在同一公司工作

大量事例證明，任人唯親和裙帶關(guān)系不但會(huì)嚴(yán)重破壞公平競(jìng)爭(zhēng)的原則，侵蝕企業(yè)的肌體，還會(huì)讓員工感到失望，失去進(jìn)取心，從而出現(xiàn)在工作中執(zhí)行力的下降。為了從根本上避免這一現(xiàn)象，中海殼牌從成立之日起就規(guī)定，夫妻及親屬不能同在一個(gè)公司工作。例如，有一名員工在中海殼牌工作兩年多后，離職去了英國(guó)讀研究生，不久他的愛(ài)人通過(guò)面試進(jìn)入公司工作。后來(lái)，他從英國(guó)讀完書(shū)，又回到中海殼牌工作，而老婆則只得因生孩子而辭職。

在中海殼牌，即使夫妻二人是到公司認(rèn)識(shí)后才結(jié)婚，其中一方也必須離開(kāi)公司。這種用人原則看起來(lái)似乎有些殘酷，不夠人性化，但從企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，卻是非常有裨益的。反觀(guān)中國(guó)的一些企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)常是丈夫、老婆、孩子同在一個(gè)企業(yè)工作，并擔(dān)任重要職位。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)大約70%是家族式企業(yè)，而在這些家族企業(yè)里面，又有近40%的管理人員是家族成員。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種經(jīng)營(yíng)管理方式弊端甚多，不但極易在企業(yè)內(nèi)部造成思想封閉、因循守舊、抱殘守缺、排斥新事物等現(xiàn)象，還會(huì)因?yàn)榕懦飧叨巳瞬诺囊M(jìn)而嚴(yán)重影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

如果企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須改變這種“家族式企業(yè)，家族式管理”的經(jīng)營(yíng)模式。中國(guó)做得非常優(yōu)秀的企業(yè)，基本上都杜絕了家族式管理的現(xiàn)象。如已有40多年發(fā)展歷史的萬(wàn)向集團(tuán)，其董事局主席魯冠球的妻子就從來(lái)不過(guò)問(wèn)丈夫的工作，而是一直在公司一線(xiàn)當(dāng)車(chē)工，直到退休為止。房地產(chǎn)業(yè)的龍頭，萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：在萬(wàn)科沒(méi)有任何血緣上的親戚，沒(méi)有大學(xué)同學(xué)，沒(méi)有戰(zhàn)友，沒(méi)有兒時(shí)的伙伴，也沒(méi)有廣州單位的同事，做到了“五無(wú)”。由于這樣的企業(yè)文化，萬(wàn)科的20多名高管，沒(méi)有一個(gè)親戚在萬(wàn)科工作。這樣就形成了萬(wàn)科公平、機(jī)會(huì)均等的工作環(huán)境。反觀(guān)那些家族式管理嚴(yán)重的企業(yè)，如曾經(jīng)是世界500強(qiáng)之一的韓國(guó)國(guó)際財(cái)團(tuán)，該公司的核心管理層就是由一批缺乏管理才能的家族成員組成，結(jié)果這些家族成員為所欲為，專(zhuān)橫跋扈，以至于許多優(yōu)秀人才紛紛離職，公司也最終于1985年倒閉。

由于家族式管理弊端眾多，近年來(lái)，世界上大部分優(yōu)秀企業(yè)已紛紛放棄家族式管理模式，即使是家族企業(yè)，也往往采取非家族式的管理模式。美國(guó)西北大學(xué)教授約翰?沃德的研究表明：在美國(guó)最大的1000家企業(yè)中，只有97家是真正由家族成員經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其比例僅為9.7%。更有文章指出：從全球來(lái)看，家族式企業(yè)不可避免地將會(huì)消亡。而殼牌100多年的成功經(jīng)營(yíng)也表明，只有采取公開(kāi)、透明的非家族式管理，企業(yè)才有可能健康發(fā)展，不斷成長(zhǎng)。

第2節(jié) 員工發(fā)展——提供“雙通道”模式

要想保持員工的工作熱情，讓他們持續(xù)發(fā)揮出自己的聰明才智，就必須對(duì)他們的工作成績(jī)給予肯定。對(duì)公司而言，肯定一個(gè)員工的工作成績(jī)不外乎兩種方式：一種是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；一種是職位晉升——給他更大的發(fā)展空間，讓他負(fù)起更大的責(zé)任。

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)屬于一次性褒獎(jiǎng)，并不能持久地維持員工的工作熱情。而職位晉升通常伴隨著員工的薪酬待遇的提升，所以，人們往往更看重職位的晉升而非一次性物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

對(duì)公司而言，一次性物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)論多么豐厚，都比較容易承擔(dān)，因?yàn)椴粫?huì)產(chǎn)生后遺癥。但職位晉升操作起來(lái)會(huì)比較麻煩。這不僅僅因?yàn)楣镜墓芾韻徫豢偸怯邢薜?，更讓人?dān)心的是，那些為公司做出貢獻(xiàn)，理應(yīng)獲得褒獎(jiǎng)的員工，即使專(zhuān)業(yè)能力很強(qiáng)，卻不見(jiàn)得能適應(yīng)管理者的崗位。

許多公司的組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系對(duì)提升員工的工作熱情非常不利。毫無(wú)疑問(wèn)，在一個(gè)組織森嚴(yán)的公司里面，當(dāng)員工的薪酬是和職位高低聯(lián)系在一起，而不是與工作貢獻(xiàn)相聯(lián)系時(shí)，員工就會(huì)想盡一切辦法提升自己的職位，而不去考慮自己是否能勝任這個(gè)崗位。