如果有兩個員工應(yīng)聘一個部門的兩個平行崗位，而這兩個人的工作經(jīng)歷和能力又有一定的差異，那么工資級別制的公平性就體現(xiàn)了出來：這兩個人雖然處在兩個平行的崗位上，但他們的工資會相差一個級別。

把個人利益和公司利益掛鉤

富了員工窮了公司顯然不是持久的發(fā)展之道，“窮廟富和尚”的做法只會讓更多的員工為自己牟私利，而不會關(guān)注公司的利益。2008年美國的幾大金融公司在瀕臨生死存亡，不得不接受政府資金援助的同時，仍要發(fā)給員工巨額的獎金，結(jié)果導(dǎo)致輿論嘩然，民眾憤慨，總統(tǒng)奧巴馬下命令進行調(diào)查，這就是只關(guān)注個人利益而忽視公司利益的極端表現(xiàn)。

要想解決這一問題，只能把員工的個人利益和公司利益“捆綁”在一起。

在中海殼牌，除了給員工提供較高的工資收入，使員工過上富裕的生活外，公司還會將年度整體的經(jīng)濟效益與部門、個人在利益上緊密地掛鉤。整個部門的年度考核，是根據(jù)年初董事會給公司下達(dá)的績效目標(biāo)，由董事會打出每年考核的得分；而部門考核則是根據(jù)公司下達(dá)的年度考核指標(biāo)，分解到部門，并根據(jù)部門本年度完成的情況得出部門考核得分。個人年底獎金的計算將與個人績效得分、部門績效得分、公司績效得分掛鉤，這樣就將個人考核情況，部門考核的情況與公司績效緊密地掛起鉤來，使個人、部門和公司的利益緊密地聯(lián)系起來。

由于個人的收益和公司的收益緊密聯(lián)系，這就促使員工都非常關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營情況。他們非常清楚，公司經(jīng)濟效益的好壞，直接關(guān)系到他們工資的增長幅度，以及年終獎金的多少。如此一來，員工的物質(zhì)利益和公司的利益進行了有機的結(jié)合，員工的愿景和公司的愿景也被共同的利益統(tǒng)一在一起。更重要的是，他們在分析問題時，不會再僅僅停留在個人或部門的利益上，而是站在了全局的角度。

除了提供有競爭力的工資收入，殼牌的所屬企業(yè)，每年都會根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完成情況和周邊企業(yè)的工資增長情況，給員工上調(diào)工資，及時回報員工。工資增長的幅度和原則是：根據(jù)公司總體目標(biāo)績效完成情況、員工的工作級別來決定增長幅度。一般來說，級別高的員工上調(diào)比例小，級別低的員工上調(diào)比例大，其比例通常控制在4.5%和5.0%左右。另外，周邊同行業(yè)的工資收入增長水平也是一個重要的參考數(shù)據(jù)。2007年，由于國內(nèi)居民物價指數(shù)上漲較快，中海殼牌就給全體員工按照一定比例上調(diào)了工資中的地區(qū)補貼。

儲蓄投資計劃和“長期服務(wù)獎”

國內(nèi)的一些企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè)，在發(fā)展中遇到的瓶頸之一，就是人才的缺乏與流失?？梢哉f，難以招到人才，更難以留住人才，是企業(yè)難以擺脫“短命”陰影的重要原因。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，主要是因為企業(yè)過度追求短期利益最大化，而忽視了員工的利益。為了降低人工成本，許多企業(yè)舍不得在人才培訓(xùn)上花錢，也不愿意為員工提供有競爭力的工資，還忽視了內(nèi)部分配的公平合理性，結(jié)果人為拉大了員工工資收入之間的差距。

這種“國富民弱”的利益觀，難以有效激勵員工，調(diào)動員工的積極性；難以形成凝聚力，更無法將員工利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，而最終的結(jié)果就是員工對企業(yè)沒有歸屬感。這就是許多企業(yè)難以吸引和留住人才，無法形成穩(wěn)定的人才隊伍，企業(yè)無法穩(wěn)步健康發(fā)展的原因。

由于企業(yè)之間員工工資收入的差距，造成了企業(yè)之間人才的差距，導(dǎo)致了彼此凝聚力的差距，最終造成了企業(yè)之間的差距。所以，我認(rèn)為，一個企業(yè)要想留住人才，至少要做到“讓人才為薪酬打工”。