到目前為止，360度考評方法已經(jīng)被世界上許多跨國公司廣泛使用。根據(jù)一項對于美國企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計表明：2000年，有65%以上的美國企業(yè)采用360度考評方法，比1995年上升了25%。

彼得·德魯克說：“目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與下屬共同協(xié)商具體目標，事前設(shè)立績效衡量目標，并且放手讓下屬努力達到既定目標?！?/p>

殼牌采用的就是目標導向的360度考評方法。通過此種方法，公司每年對員工的績效進行考評，以檢驗人才的質(zhì)量和對企業(yè)的貢獻，為人才的優(yōu)化配置提供依據(jù)。殼牌的績效考核內(nèi)容包括目標設(shè)置、日常輔導、年終評估、結(jié)果反饋、獎勵高績效員工、不滿意績效改進、人員調(diào)整等等。

360度個人考評

美國哈佛大學研究者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%的人在工作中沒有什么目標，20%的人有一點模糊的目標，只有10%的人有明確的目標。最后跟蹤下來發(fā)現(xiàn)，這10%的人成功概率要比另外90%的人高出許多倍。這一發(fā)現(xiàn)證明：有沒有明確的目標，對一個人的成功起著極為重要的作用。

為了讓員工更好地獲得成功，中海殼牌規(guī)定，每年年初，員工都要設(shè)定自己的年度工作目標（Coal Setting）。年度工作目標一般包括三類：一是在本年度本崗位要完成的5～6個主要工作任務(wù)目標；二是在本年度員工個人學習提高技能的目標2～3個；三是員工學習提高企業(yè)文化和理念的目標1～2個。這樣，通過設(shè)定目標，每個員工都清楚自己在這一年的工作任務(wù)。？

通常，年度工作目標為8～10個，要盡可能量化，做到具體性（Specific）、可測量性（Measurable）、可行性（Action）、現(xiàn)實性（Reality）及時間性（Timing）。對于那些不能量化的目標，也要用文字定義描述清楚，不能含糊其詞。目標設(shè)定后，員工還要與自己的直接上級進行討論，以達成上下級之間的共識，并由上級簽字認可。

由于直接上級最了解下級工作的具體表現(xiàn)情況，所以上級管理者常常要擔負起監(jiān)督和考核下屬的職責。

在中海殼牌，績效考核管理包括目標的設(shè)定、日常工作的輔導、年終評估面談、不滿意績效的評估改進、對績效突出的員工進行獎勵等。每年初，上級要根據(jù)下屬設(shè)定的目標，對下屬的上一年度績效進行考評。首先對滿意的績效進行評估，充分肯定其成績，并給予鼓勵；其次對不滿意的績效進行評估，幫助下屬分析產(chǎn)生不良績效的原因，對其進行輔導，并提出改進意見。

這種考評通常采用360度反饋評價，即從上至下，以主管上級為主的考評?？荚u共分四步：第一步，先由上級評出基本分；第二步，如果是管理者還要通過員工的滿意度調(diào)查來征求下屬的意見；第三步，參考和征求該員工左右橫向配合部門員工的意見，得出一個初步考評分；第四步，由考評小組進行綜合考評，在部門之間進行平衡，然后由各部門的管理者在一起進行討論，進行平衡打分。通常，這種平衡打分采用的是強行排名法，即將同一部門同一級別的員工之間進行橫向相對性比較。有的員工在上一年內(nèi)表現(xiàn)出色，得分就相對高些，有的員工表現(xiàn)一般，得分就中等，有的員工表現(xiàn)較差，得分就相對較低?？傊患墑e員工總體會保持一個固定平均分。這樣，就可以從優(yōu)到劣排出名次，并得出每個員工的考評得分結(jié)果。通常，是按照1、2、6、1的比例進行排列，即1成為優(yōu)秀員工，2成為良好員工，6成為滿意員工，1成為不滿意員工。

除了個人，中海殼牌對部門的考核也采用類似辦法。每年初，由公司董事會根據(jù)公司上一年業(yè)績完成情況，給公司打出一個整體分數(shù)。然后，公司根據(jù)具體的業(yè)績情況，由管理層將各個橫向部門之間進行比較，給出各部門的考核分數(shù)。業(yè)績突出的部門，得分就高；業(yè)績平平的部門，得分就一般；如果部門業(yè)績完成得不好，得分就會較低。