近年來，一些小型企業(yè)能夠脫穎而出，賺取豐厚的利潤，其重要原因之一是這些企業(yè)充分了解了自身在市場競爭中的地位，抓住了市場空當(dāng)，做到了出奇制勝。比如，VCD行業(yè)中的萬利達(dá)、新科電子。

因此，企業(yè)只有具有出色的戰(zhàn)略，才能提升整體贏利水平，才能真正贏得未來的市場競爭。

因為戰(zhàn)略，聯(lián)想建立自有品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)，在成功收購IBM個人電腦的PC業(yè)務(wù)后的第一季度，營業(yè)額高達(dá)196億港元；

因為戰(zhàn)略，鴻?？萍技瘓F(tuán)的全球版圖，已經(jīng)橫跨亞洲、歐洲、美洲，每年營業(yè)額突破萬億大關(guān)；

……

無數(shù)的事實證明，高績效的企業(yè)離不開戰(zhàn)略。

案例1-3

2003年，黃酒集體走出“江浙滬”，踏上了行銷的旅程。期間經(jīng)歷了速起速落，2007年在連續(xù)三年迅速成長后開始隕落。黃酒的短暫繁榮是行業(yè)迅速崛起的假象，是脫離戰(zhàn)略的產(chǎn)物。

黃酒龍頭企業(yè)古越龍山在央視投放近億元的廣告費(fèi)用，給黃酒行業(yè)內(nèi)所有的企業(yè)傳遞了一個錯誤的信號“黃酒行業(yè)是暴利行業(yè)”。于是眾多黃酒廠商紛紛跟進(jìn)。觀望中的代理商，在權(quán)威的央視及龍頭企業(yè)的渲染下，也前赴后繼地加入黃酒銷售的大潮，唯恐失去新一輪的“黃酒商機(jī)”。

殊不知，黃酒走出江浙滬等少數(shù)南方地區(qū)就失去了成長的土壤。黃酒僅僅依靠短期的廣告效益，沒有實施產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略，無法改變大多數(shù)非黃酒產(chǎn)區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

沒有消費(fèi)者的支持，最終黃酒出現(xiàn)集體業(yè)績下滑。

黃酒走出“江浙滬”失敗的癥結(jié)在哪里？癥結(jié)就在于沒有戰(zhàn)略來支撐。它的賣點是文化還是健康？飲酒方式要傳統(tǒng)還是要創(chuàng)新？定位是奢侈品還是普及品？市場操作要爆炒還是溫?zé)帷?/p>

在全面競爭階段，企業(yè)效益的提升除了需要戰(zhàn)略，還需要品牌。

（2）品牌。有品牌存在，就有品牌創(chuàng)新。未來企業(yè)的競爭是品牌創(chuàng)新的競爭，當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化日益泛濫、市場競爭進(jìn)入白熱化階段時，企業(yè)獲利的空間在哪里？打造強(qiáng)勢品牌是最好的突圍之道。

托馬斯曼說：“世界是平的!”

如果世界是平的，為什么水往低處流，而人卻往高處走？如果世界是平的，為什么日本將一流的汽車送往歐美，三流的汽車銷售給中國？如果世界是平的，為什么發(fā)展中國家缺乏強(qiáng)勢品牌，等量的原材料消耗，最后生產(chǎn)出來的價位，只是發(fā)達(dá)國家的1/6甚至更少？

可見，從另一個角度來看，世界并不是平的。高度決定勢能，高度越高，勢能就越大。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置不同，利潤的獲得也會有明顯的差別。

巨大的中國市場已成為國內(nèi)外眾多企業(yè)共同爭奪的“蛋糕”，不論實力、規(guī)模，要想在同一競爭環(huán)境下求取活路，要想在競爭中獲取更多的利潤，必須將注意力高度集中于打造具有核心競爭力的強(qiáng)勢品牌。

打造強(qiáng)勢品牌是中國企業(yè)在當(dāng)今全球化的市場經(jīng)濟(jì)競爭中能否迅速崛起、強(qiáng)盛的關(guān)鍵。

為什么可口可樂這個品牌價值連城，即使將全世界所有可口可樂的工廠全部銷毀，但只要擁有可口可樂的品牌，一切便可失而復(fù)得呢？可口可樂這個品牌價值400億美元，一個字100億美元！

品牌的價值就是金錢的標(biāo)尺，打造品牌，就是提升效益！