毫無疑問，盡管起跑很慢，但最后這個家族卻能一直跑到終點。

A家族與B家族的品牌發(fā)展過程如圖13所示。

圖13品牌的“家風”示意圖

這個故事形象地說明了品牌是如何薪火相傳下去的，而事實上，很多企業(yè)正在不斷重復著A家族的情形。很多輕松獲取“第一桶金”的企業(yè)盲目走入多元化經(jīng)營，憑借資金優(yōu)勢研發(fā)新產(chǎn)品進入未知領域，企圖橫向發(fā)展，并美其名曰：“不將所有雞蛋放在一個籃子里。”

更糟糕的是，企業(yè)對產(chǎn)品的要求過于苛責，每出一個新品必要爭“狀元”，為此投入大量的資源維護環(huán)境，狂熱地進行廣告投放，不計成本地搞研發(fā)、營銷，有一天突然發(fā)現(xiàn)，這個產(chǎn)品本身不具備當“狀元”的天賦，于是就斷然舍棄，重新投入新一輪的“狀元”爭奪戰(zhàn)。

而寶潔并不是這樣培養(yǎng)品牌的，寶潔要求自己的新品牌在同行業(yè)當個“秀才”即可，當然，如果有機會中“舉人”、當“狀元”，那是最好不過的，如此有效地分配自己的資源，在有天賦的品牌上多投入，在尚未成熟的品牌上合理投入，如此經(jīng)營下來，寶潔的品牌體系盡管沒有處于市場壟斷地位的絕對“王牌”，但旗下所有品牌都有不俗的表現(xiàn)。

如今，寶潔擁有44個大品牌，其中年銷售額超過10億美元的品牌有24個，年銷售額在5億～10億美元的品牌有20個。在20世紀80年代的時候，如果寶潔愿意，將旗下幫寶適與Luvs兩個紙尿褲品牌獨立出來組成一家公司，這家公司就會輕松進入世界500強中的前250名。

在寶潔的這種品牌“家風”的培育系統(tǒng)中，根本就不會出現(xiàn)一問世就被遺棄的孩子，也不會出現(xiàn)投入絕對資源傾力打造一個品牌的情況。因此，寶潔有效避免了新品牌的“兩難困境”，它可以用整整15年的時間孕育汰漬，因為在汰漬問世前，寶潔在清潔劑產(chǎn)品領域內已經(jīng)有好多秀才、舉人為家族爭榮奪利；寶潔也可以在一年內推出幾個不同的品牌，因為寶潔不需要這些品牌全部金榜題名，只要及格即可，然后再慢慢將它們培養(yǎng)成領域內的狀元。

所以，寶潔公司從根本上解決了新品牌成熟、老品牌衰退的更新循環(huán)，比較老的招牌產(chǎn)品“象牙香皂”還在銷售，寶潔就有可能推出一個嶄新的品牌與消費者見面，這樣可以有效組合，取長補短，共同形成品牌體系，這是其他公司很難做到的。

我們應該怎么做

很多時候，我們輸在意識不足上。

這就像一場足球賽，個人能力固然重要——有時候一個球星就可以改變一場比賽的結果，但戰(zhàn)術意識也非常重要。不能指望球星的個人能力在每場球賽上都能充分地發(fā)揮，在球星表現(xiàn)不好的時候，團隊組合的戰(zhàn)術意識就決定了整場比賽的輸贏。