金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展路徑

明確集團(tuán)發(fā)展方向和目標(biāo)后，金融控股集團(tuán)發(fā)展應(yīng)循著“四條路徑”，即綜合經(jīng)營、差異化經(jīng)營、國際化經(jīng)營、資本運(yùn)營的發(fā)展路徑。

一、綜合經(jīng)營

要充分利用金融控股集團(tuán)所具有的集證券、基金、信托、保險(xiǎn)等子公司金融業(yè)務(wù)于一體的綜合金融平臺(tái)開展綜合化經(jīng)營。

1. 依托金融控股綜合經(jīng)營平臺(tái)開展綜合經(jīng)營

在金融控股集團(tuán)已制定了綜合經(jīng)營的目標(biāo)、基本原則、主要內(nèi)容和具體措施后，各金融子公司可充分利用控股平臺(tái)綜合經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，通過以下措施推進(jìn)綜合化經(jīng)營：通過聯(lián)席會(huì)議等方式加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)金融子公司相應(yīng)層面的深度合作。在符合監(jiān)管要求的前提下，集團(tuán)內(nèi)兄弟金融子公司應(yīng)在客戶、渠道、品牌、技術(shù)等資源上實(shí)現(xiàn)共享，打造“金融超市”，交叉銷售金融產(chǎn)品，向客戶提供“一站式”金融服務(wù)，滿足客戶多元化、個(gè)性化的金融需求。要發(fā)揮金融多業(yè)態(tài)的協(xié)同效應(yīng)，提高各金融子公司的客戶服務(wù)水平和市場(chǎng)響應(yīng)能力，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2. 各金融子公司自身也要強(qiáng)化綜合經(jīng)營能力

集團(tuán)內(nèi)子公司可根據(jù)金融控股集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，采取收購、設(shè)立、參股和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式發(fā)展基金、保險(xiǎn)、信托、租賃等其他金融業(yè)態(tài)。加快推進(jìn)綜合化經(jīng)營的體制改革。各子公司要在綜合化經(jīng)營的信息系統(tǒng)建設(shè)、綜合化人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備、綜合經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、綜合金融產(chǎn)品創(chuàng)新等方面做好相應(yīng)準(zhǔn)備。

二、差異化經(jīng)營

在與同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，金融控股集團(tuán)要堅(jiān)持通過客戶、產(chǎn)品、營銷、資本、隊(duì)伍的優(yōu)化組合，在特定領(lǐng)域形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，走一條具有自身特色的發(fā)展道路。

1. 在集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營管理上必須堅(jiān)持走差異化發(fā)展路徑

我國地域廣闊，各區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、行業(yè)類別和企業(yè)狀況不盡相同，金融生態(tài)環(huán)境差異很大。金融控股集團(tuán)的經(jīng)營管理必須因地制宜，采用靈活的政策調(diào)動(dòng)各方面的積極性。從子公司的具體情況看，各家子公司成立時(shí)間前后不一，經(jīng)營范圍、企業(yè)文化、管理水平、人員素質(zhì)等方面也有差異，這就要求集團(tuán)對(duì)子公司的管理不能完全一致，應(yīng)采用差異化管理。

2. 集團(tuán)差異化發(fā)展的重點(diǎn)

1)管理的差異化。要根據(jù)不同子公司和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在投資策略、政策、財(cái)務(wù)資源和人力資源配置、分支機(jī)構(gòu)設(shè)立等方面進(jìn)行差異化管理。

（2）經(jīng)營的差異化。要針對(duì)不同客戶，通過產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等方面實(shí)行差異化營銷，打造集團(tuán)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌。

（3）考核管理政策的差異化。在保持集團(tuán)政策一致的前提下，對(duì)子公司預(yù)留政策彈性空間。例如，金融控股集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)銀行子公司的指導(dǎo)，引導(dǎo)銀行子公司在集團(tuán)的政策框架內(nèi)根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)情況、分行優(yōu)劣勢(shì)等，制定切合實(shí)際的發(fā)展政策。

（4）資源配置的差異化。各子公司應(yīng)根據(jù)在集團(tuán)整體發(fā)展中的戰(zhàn)略定位，實(shí)行差別化的財(cái)務(wù)資源、人力資源、網(wǎng)點(diǎn)等服務(wù)渠道資源投入政策，以提升集團(tuán)的區(qū)域比較優(yōu)勢(shì)和投入產(chǎn)出水平。

（5）業(yè)務(wù)發(fā)展策略的差異化。金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)子公司制定與自身發(fā)展水平和風(fēng)險(xiǎn)管理能力、市場(chǎng)反應(yīng)能力相匹配的客戶策略、業(yè)務(wù)策略、產(chǎn)品策略和營銷策略等。

三、國際化經(jīng)營

1. 國際化發(fā)展的重點(diǎn)

1)發(fā)展策略與國際對(duì)接。區(qū)域定位上，美國銀行通過收購兼并積極布局國際化零售網(wǎng)絡(luò)。匯豐集團(tuán)的國際化發(fā)展走過了3個(gè)階段：建立亞太地區(qū)基地階段(1946~1979年)，通過戰(zhàn)略并購向海外擴(kuò)張階段(1980~1999年)，鞏固目標(biāo)市場(chǎng)核心業(yè)務(wù)階段(2000年至今)。國內(nèi)金融控股集團(tuán)應(yīng)以香港特別行政區(qū)作為國際化經(jīng)營的重要突破口。香港特別行政區(qū)與內(nèi)地經(jīng)濟(jì)交往密切、文化語言相通、優(yōu)質(zhì)中資企業(yè)和富裕華人較為集中，各金融控股集團(tuán)可以金融控股公司在香港特別行政區(qū)的機(jī)構(gòu)為國際化前進(jìn)平臺(tái)，向東南亞等新興市場(chǎng)推進(jìn)，逐步實(shí)施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。客戶定位上，以個(gè)性化、差異化服務(wù)為重點(diǎn)發(fā)展六大類客戶群體：國際大型跨國公司、當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)上市公司、當(dāng)?shù)刂卮蠡A(chǔ)設(shè)施和能源項(xiàng)目的公用事業(yè)公司以及大型金融機(jī)構(gòu)；規(guī)模大、信譽(yù)好，在國際市場(chǎng)經(jīng)營效益顯著的中資跨國公司；與境內(nèi)有頻繁業(yè)務(wù)往來、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的境外優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)；信用等級(jí)高的境外中小金融機(jī)構(gòu)；境外華人與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)富裕高端客戶；海外股東等。產(chǎn)品和服務(wù)定位上，重點(diǎn)發(fā)展國際結(jié)算及貿(mào)易融資類產(chǎn)品、財(cái)富管理服務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行服務(wù)等。同時(shí)，根據(jù)不同國家、地區(qū)金融的特點(diǎn)，采取不同的產(chǎn)品策略和扶持政策。

（2）管理體制與國際對(duì)接。國際金融控股集團(tuán)一般都是按事業(yè)部或矩陣式架構(gòu)進(jìn)行管理的，同時(shí)也經(jīng)營管理著若干家金融子公司，國內(nèi)金融控股集團(tuán)應(yīng)按照“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的原則，首先加快本土組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，然后通過對(duì)金融控股集團(tuán)在海外網(wǎng)點(diǎn)的整合，擴(kuò)大海外平臺(tái)利潤、優(yōu)化資產(chǎn)配置，為加快完善集團(tuán)未來從區(qū)域到全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)張奠定體制基礎(chǔ)。

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制與國際對(duì)接。根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》等國際風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管規(guī)則的要求，加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理觀念，建立獨(dú)立、集中、垂直、專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體制，以及權(quán)責(zé)明確、路線清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用，提升金融控股集團(tuán)在復(fù)雜的國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境下主動(dòng)、科學(xué)地管理風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2. 國際化發(fā)展的保障措施

1)建設(shè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的國際化經(jīng)營管理人才隊(duì)伍。通過集團(tuán)整合，各子公司之間，以及境內(nèi)子公司與境外子公司之間將有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)行互換、交流，這將更廣泛地完善員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，留住人才。要加快建立與國際接軌的人才培養(yǎng)和薪酬激勵(lì)制度，如選拔一批優(yōu)秀干部員工到國際金融中心、跨國銀行、國際知名大學(xué)培訓(xùn)學(xué)習(xí)。在合適的時(shí)機(jī)，以合適的價(jià)格引進(jìn)一批既精通銀行、證券、保險(xiǎn)、信托等金融業(yè)務(wù)，又擁有法律、管理等多領(lǐng)域知識(shí)的國際化經(jīng)營復(fù)合型人才。

（2）推進(jìn)以客戶為中心的經(jīng)營管理體系改革。按照扁平化、集中化、專業(yè)化、系統(tǒng)化的方向，借助經(jīng)濟(jì)資本管理、管理會(huì)計(jì)和內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)等現(xiàn)代管理技術(shù)，創(chuàng)造條件加快向事業(yè)部體制轉(zhuǎn)型；借助現(xiàn)代信息技術(shù)，整合服務(wù)渠道，建立方便快捷、界面友好、全球統(tǒng)一的客戶服務(wù)平臺(tái)和銷售流程；建立適合海外目標(biāo)市場(chǎng)和客戶群體特點(diǎn)的業(yè)務(wù)管理體系，包括經(jīng)營決策、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)組合、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部審計(jì)機(jī)制等。

（3）強(qiáng)化國際化的金融品牌和服務(wù)。集團(tuán)境內(nèi)外金融子公司要依托金融控股集團(tuán)綜合經(jīng)營平臺(tái)，以聯(lián)合成立專項(xiàng)業(yè)務(wù)公司或業(yè)務(wù)模塊等方式，建立共同緊密的合作伙伴關(guān)系，在中國和國際市場(chǎng)中擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造集團(tuán)國際化品牌。

四、資本運(yùn)營

金融控股集團(tuán)一方面要利用現(xiàn)有子公司、分支機(jī)構(gòu)資源，深度挖掘現(xiàn)有子公司、分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能，打造金融超級(jí)市場(chǎng)，提高經(jīng)營效率；另一方面也要借助并購重組等方式，收購?fù)瑯I(yè)機(jī)構(gòu)和非銀行金融機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。金融控股集團(tuán)要通過打造金融超級(jí)市場(chǎng)，提高現(xiàn)有機(jī)構(gòu)資源的綜合使用效益和產(chǎn)出水平，加快優(yōu)化整合國內(nèi)重點(diǎn)大中型城市的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)。適應(yīng)人民幣國際化發(fā)展的需要，有選擇地建立國(境)外機(jī)構(gòu)，形成完善的國際化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，應(yīng)把握時(shí)機(jī)，通過并購一些國內(nèi)外質(zhì)量較好、發(fā)展?jié)摿^大的基金公司、租賃公司、信托公司等金融機(jī)構(gòu)，充實(shí)綜合化經(jīng)營平臺(tái)。