（4）企業(yè)用ERP系統(tǒng)失敗的原因是多方面、多層面的。

第一，企業(yè)對ERP系統(tǒng)的建設認識不夠全面，不能善始善終，不能長期堅持。很多領導認為這種投入只是一次性地上千萬元的一擲千金，對ERP系統(tǒng)每年的不斷投入和不斷改進沒有足夠的心理準備。因此對第二年ERP系統(tǒng)繼續(xù)改進升級、換代和客戶化產(chǎn)生后悔和被"套牢"之感。

第二，很多企業(yè)常常因為急功近利，或者迫于壓力，希望ERP系統(tǒng)投入后，馬上就見到成效。對ERP系統(tǒng)的投入的回報，比如省下多少錢等呈現(xiàn)一種病態(tài)的苛求。但是信息科技的投入不同于產(chǎn)品的開發(fā)，它不會從產(chǎn)品銷售上實現(xiàn)相應的回報，即使真的為企業(yè)節(jié)省了錢，也是間接的。柳傳志先生曾經(jīng)對比了聯(lián)想集團上ERP系統(tǒng)前后的收益。事實上，信息系統(tǒng)的收益更多地是通過固化科學流程，堅持持續(xù)改進，讓領導明確了原來模糊的數(shù)據(jù)，梳理了錯誤的流程，達成了可以衡量的績效。這些都是間接地通過信息系統(tǒng)表現(xiàn)出來的。

第三，很多企業(yè)不注重流程的剛性和嚴肅性，過分強調(diào)服務效率和人性化，過分強調(diào)可用性和界面友好。當系統(tǒng)嚴格遵守流程實行管控時，比如計劃超過30天就會關閉，系統(tǒng)不再遷就原來企業(yè)員工的錯誤習慣，使用者就表現(xiàn)為極不耐煩，紛紛抱怨系統(tǒng)不好用，并向領導大吐苦水。

第四，很多企業(yè)把某些明顯是流程中員工的失誤和遲滯歸咎于系統(tǒng)，同時以偏概全，一葉障目。

7.為什么有的庫存居高不下，有的卻缺貨、斷貨

庫存滿足的是客戶的需求，它又是計劃的結果。如果企業(yè)的計劃是符合客戶要求的，庫存肯定會降下來，因此關鍵是企業(yè)的計劃是怎么來的。如果是來自經(jīng)銷商的訂單和自身的預測，這就要面對自身預測的準確性。

影響庫存高低的兩大因素是：需求的波動和供應的波動。

庫存就是供應與需求相互作用的結果。如果企業(yè)對客戶的需求及波動足夠了解，并把握得較好，企業(yè)就把握了客戶。但由于現(xiàn)今競爭的激烈，使得企業(yè)對終端客戶的了解程度不深，經(jīng)銷的渠道滲透和服務能力等因素的把控不夠，都使得企業(yè)無法了解和把握客戶的需求。

企業(yè)只有對市場占有率高、技術壟斷、優(yōu)勢明顯，或者品牌的忠誠度很高的產(chǎn)品的預測準確率高一些。比如CISCO、Apple等強勢品牌和差異化品牌，比如中國移動、中石化，這些廠商都屬于拉動型供應鏈的廠商，他們要么市場份額遙遙領先，要么一騎絕塵沒有競爭對手，對市場的把握使得他們的計劃通常就是他們的銷售目標。

不過，由于新產(chǎn)品明顯沒有歷史參照，消費者的偏好仍然無法預知，所以即使是上述廠商也可能出現(xiàn)"滑鐵盧"。比如IBM的Aptiva品牌的電腦上市時，由于預測不足，使公司損失上百萬美元。目前新產(chǎn)品層出不窮，產(chǎn)品更新?lián)Q代越來越快，同時替代品也越來越豐富，比如上網(wǎng)筆記本、手機、MP4、MP3和筆記本電腦均為可替代產(chǎn)品，這些原因都會導致預測成為不可能完成的使命。

供應商交貨周期也是一個極大影響交貨準確性和庫存的參數(shù)的原因。交貨周期越長，在交貨期內(nèi)，上述需求預測的偏差就會越大。因此實施供應商的管理，尤其是長期合作的單一貨源、供應商管理庫存、寄售、JIT等都是把供應商的交貨的不確定性降到最低的做法，都會有效地降低庫存。