如果企業(yè)的客戶是銀行業(yè)，而銀行業(yè)如果宕機(jī)1分鐘，就會(huì)損失數(shù)萬(wàn)美元，比如PayPal宕機(jī)1小時(shí)，全球交易會(huì)損失720萬(wàn)美元。因此，為防止信息系統(tǒng)宕機(jī)，企業(yè)除了提供高可靠、雙備份、冗余設(shè)計(jì)設(shè)備之外，還要提供高速、高可靠的響應(yīng)服務(wù)。比如兩小時(shí)趕到現(xiàn)場(chǎng)，4小時(shí)恢復(fù)的白金服務(wù)；如果銀行預(yù)算不多，或者該業(yè)務(wù)沒(méi)那么重要，可以4小時(shí)趕到現(xiàn)場(chǎng)，8小時(shí)恢復(fù)的金牌服務(wù)；如果銀行認(rèn)為該服務(wù)水平不夠，1分鐘也不能宕機(jī)，公司可以提供24小時(shí)的服務(wù)，同時(shí)提供備件現(xiàn)行的服務(wù)，當(dāng)然這個(gè)服務(wù)就是VIP的貼身服務(wù)了，價(jià)格就比白金服務(wù)要高一些，可以叫鉆石服務(wù)。此外，公司還會(huì)提供大眾化的服務(wù)，比如青銅器服務(wù)等套餐供銀行選擇。

關(guān)鍵觀點(diǎn)總結(jié)：

（1）降低價(jià)格不是企業(yè)的目的，必須要適合客戶的要求。否則，價(jià)格是降下來(lái)了，但客戶要的質(zhì)量沒(méi)了，客戶也就丟失了。如果客戶不在意價(jià)格，企業(yè)卻拼命降價(jià)，客戶因?yàn)閷?duì)質(zhì)量問(wèn)題的擔(dān)心，很可能就不買(mǎi)了。十幾年前，派克金筆曾經(jīng)降價(jià)到20元一支，這使得其銷(xiāo)量大增，但這個(gè)傳奇性的品牌也大幅折價(jià)了。后來(lái)派克筆幾經(jīng)周折，再也不能續(xù)寫(xiě)過(guò)去的輝煌了。

（2）客戶的要求驅(qū)動(dòng)了公司資源，如果不了解客戶需求，公司會(huì)損失很大。因此，客戶的實(shí)際需求必須經(jīng)過(guò)實(shí)際評(píng)估，必須作為公司戰(zhàn)略的一部分來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如客戶對(duì)交貨的時(shí)間是否有要求，是可以等1年（比如ERP的實(shí)施），還是希望1個(gè)月（比如軟件的安裝調(diào)試），還是最多等1天（比如電子產(chǎn)品），對(duì)這點(diǎn)必須進(jìn)行評(píng)估。再比如客戶很在意的產(chǎn)品的保修期，以前大部分產(chǎn)品三包是1年的時(shí)間，而很多產(chǎn)品的使用壽命都遠(yuǎn)在3年以上，比如電視；還有的產(chǎn)品可能1年就使壞了，需要換新的，比如手機(jī)。時(shí)代變化了，耐用消費(fèi)品大部分都變成了快速消費(fèi)品，耐用大型家電都變成了輕薄、時(shí)尚的數(shù)碼產(chǎn)品?？蛻粢矎脑瓉?lái)的節(jié)儉、謹(jǐn)慎的中年消費(fèi)者，演變?yōu)樽非笮?、奇、特的月光一族。他們的選擇排序和原來(lái)的客戶群有很大的不同。這些客戶的偏好的確定和滿足是公司戰(zhàn)略的一部分。

（3）產(chǎn)品的客戶變了，產(chǎn)品也需要變化；而產(chǎn)品變化了，很可能客戶也變化了。比如IBM的Thinkpad的筆記本電腦，原來(lái)的客戶主要是商務(wù)客戶，看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量可靠、皮實(shí)耐用、待機(jī)時(shí)間長(zhǎng)、電池壽命長(zhǎng)。后來(lái)IBM PC事業(yè)部被聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)后，IBM筆記本電腦加入了攝像頭，改為大屏，有的型號(hào)甚至取消了原來(lái)的軌跡球。由于大屏很耗電，只能堅(jiān)持1小時(shí)，客戶出差時(shí)就會(huì)感到使用非常不方便；軌跡球技術(shù)是IBM的專利，也是IBM筆記本電腦用戶的使用習(xí)慣，后來(lái)的產(chǎn)品改軌跡球?yàn)橛|摸板，用戶就不得不用鼠標(biāo)了。產(chǎn)品的這些變化都會(huì)丟失客戶。

但是這些改變也迎合了新潮的追求時(shí)尚的年青一代，甚至獲得了新用戶的熱愛(ài)，吸引了原來(lái)DELL、HP的客戶。不過(guò)這批新的客戶群體還有別的特點(diǎn)，比如對(duì)價(jià)格敏感等。因此引入了這批新客戶，可能就不得不追求降低成本了。

2.買(mǎi)賣(mài)雙方的博弈與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

按照供應(yīng)鏈的原則，需要整合供應(yīng)鏈上所有的商務(wù)活動(dòng)。如計(jì)算機(jī)產(chǎn)品供應(yīng)鏈，上游有英特爾Intel、AMD等CPU芯片供應(yīng)商，有內(nèi)存、硬盤(pán)等韓國(guó)、日本、美國(guó)等供應(yīng)商；中游是聯(lián)想、戴爾等裝機(jī)商（或者稱為組裝商）；下游是諸如長(zhǎng)虹佳華、翰林匯等中關(guān)村的代理商。在供應(yīng)鏈的兩端比如在上游的CPU廠商和下游的代理商，實(shí)在是冰火兩重天。英特爾的利潤(rùn)一直是整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)鏈里面最高的，凈利潤(rùn)率在10%以上；下游的代理商一直是最低的，在0~1%之間徘徊；組裝商們的利潤(rùn)比如聯(lián)想、戴爾這幾年的凈利潤(rùn)率在2%~6%之間。這個(gè)鏈條上一共就這么多的利潤(rùn)，大家合作得還愉快嗎？試想如果整機(jī)廠商都不賺錢(qián)了，代理商們上哪賺錢(qián)？上哪拿銷(xiāo)售返點(diǎn)呢？