（2）什么樣的企業(yè)適合拉動式供應鏈？

比如CISCO、IBM等公司都把開發(fā)具有技術(shù)先進性和壟斷定價權(quán)的產(chǎn)品作為首要戰(zhàn)略。每年IBM不惜重金研發(fā)，全年全球8大研究機構(gòu)（含印度）申請專利1200項，常年穩(wěn)居專利第一名，而研發(fā)出來的產(chǎn)品在市場常常沒有競爭對手。CISCO對產(chǎn)品定價、庫存控制、新產(chǎn)品發(fā)布等都掌握著主動權(quán)，不像國內(nèi)的一些企業(yè)，產(chǎn)品的定價權(quán)掌握在經(jīng)銷商，甚至掌握在大客戶手里，具有市場控制力和技術(shù)壟斷的企業(yè)，往往適合采取強勢的拉動式供應供。

2.推拉邊界與計劃選擇

沒有100%的推動供應鏈企業(yè)，也沒有100%的拉動供應鏈企業(yè)，這就存在推拉邊界。在上游的企業(yè)，多推少拉，利用供應的穩(wěn)定、庫存、規(guī)?；a(chǎn)降低成本；在下游的企業(yè)，多拉少推，利用對客戶的把握能力，把住定價權(quán)，攫取利潤，而推得多的企業(yè)庫存就高一些；居于中游的制造型企業(yè)離上游近，庫存就難免多一些原材料；組裝商離下游的經(jīng)銷商近一些，制造的半成品庫存就大一些，產(chǎn)成品的庫存就少一點，這就決定了推拉邊界。

推拉邊界確定了，企業(yè)對供應商就多了主動。企業(yè)對客戶把握大，企業(yè)的風險就下降，就可以加強計劃性，有助于降低成本。如果客戶一天三變，企業(yè)的計劃就會打折扣，企業(yè)對供應商的影響力就下降。

圖2-3推拉供應鏈從圖2-3可見，利用對供應商的把握，充分利用這種供應的確定性，可以有效地降低成本，可以實行推動式供應鏈。上游的把握可以最大限度地保證供應的穩(wěn)定和可靠，尤其是戰(zhàn)略物資的供應對戰(zhàn)爭的勝負起到關(guān)鍵的作用，比如煤炭之于電廠，CPU之于電腦組裝商等。戰(zhàn)略物資的價格并不那么重要，保證供應可靠才是最重要的，就如同在手機廠商的手機芯片供應案例中，諾基亞的勝利與愛立信的失敗中講到的。戰(zhàn)略物資的采購必須是由最高采購決策者--如首席采購官（CPO）親自上陣。推動式生產(chǎn)必然存在較多的原材料庫存，但無需擔心的是，戰(zhàn)略物資是戰(zhàn)場上的兵家必爭物資，不用擔心它過期，也不用擔心價格變動，它們是周轉(zhuǎn)性物資。如果沒有這些物資，就像士兵上戰(zhàn)場沒有槍一樣，因此這些物資是產(chǎn)品和服務(wù)的核心，而為了保證供應鏈的安全，必須保有必要庫存。如果與上游商家搞好協(xié)作，最好能保持戰(zhàn)略合作，這樣就能拿到最新的型號、較前瞻的技術(shù)，以及價格方面相對于競爭對手更好的價格。

圖2-3中的另一端，就是企業(yè)的客戶?？蛻羰亲铍y把握的，不到最后一刻，不見訂單，都不能確定，因此，存在著極大的不確定性。甚至企業(yè)和客戶簽了合同，企業(yè)見了訂單，不見預付款，都很難說這訂單就一定是企業(yè)的，因為客戶仍然有可能取消合同，延期交貨，甚至取消訂貨。而客戶的種種不確定性，恰恰是消耗最多資源的。如果企業(yè)不愿承擔相應的風險，直到拿到客戶確認的訂單、預付款，再下單采購，再生產(chǎn)，就很難如期交貨。如果企業(yè)不做前期投入，后面就很難說服客戶，訂單得到也可能失去。這些都是機會成本，也是巨大的商業(yè)風險。只有當從銷售機會變成銷售訂單時，這些成本才能不變?yōu)榇糍~和庫存。

如果對客戶有把握，或者產(chǎn)品成功率較高，或者客戶每年都能持續(xù)訂購，或者進入了客戶的首選供應商名單，或者簽署了5年、10年的大合同，那就會大大降低前述的風險，也大大降低銷售成本。比如客戶購買某種物資總是從某企業(yè)處購買，這家企業(yè)就成了他指定的唯一供應商。還有一種情況是客戶沒有別的選擇，如壟斷或者排他性的產(chǎn)品，這樣企業(yè)就有了作拉動式供應鏈的資本。拉動供應鏈下，庫存會非常少，甚至為零。