4.供應(yīng)鏈的整合流程--早期參與與銷售機(jī)會管理

為了有效提高接單后的響應(yīng)和部門協(xié)調(diào)，為了最大限度地減少敗標(biāo)所帶來的前期投入的損失，一些國際大公司都會未雨綢繆地設(shè)立相關(guān)流程，進(jìn)行前期的風(fēng)險(xiǎn)控制。如設(shè)置銷售機(jī)會管理系統(tǒng)（Sale Opportunity Management System），在銷售進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)后，一旦前期銷售機(jī)會增大到60%時(shí)，生產(chǎn)部門、采購部門等就會介入，使銷售機(jī)會增大到80%，然后安排采購進(jìn)行尋源、價(jià)格、質(zhì)量的具體磋商。如果有大的外包項(xiàng)目時(shí)，甚至在投標(biāo)前，就會請采購部門早期參與（PEI，Procurement Early Involvement），必要時(shí)還會有采購部門推薦的供應(yīng)商參與（SEI，Supplier Early Involvement）。一旦中標(biāo)，這種協(xié)議就會變?yōu)橛唵?。供?yīng)商也會在整個(gè)投標(biāo)過程中全力以赴，盡量保證投標(biāo)中承諾的條件能完成。這樣合作雙方就是真正的伙伴了，而不是簡單的買賣關(guān)系。如果這種合作發(fā)展下去，一有類似的投標(biāo)項(xiàng)目，雙方就會合作，協(xié)議的內(nèi)容就會固定下來，并不斷擴(kuò)大和完善這種合作，雙方的合作關(guān)系就更加和諧，雙方互為對方的少數(shù)優(yōu)選級別，甚至是全球認(rèn)證級別的合作伙伴。

很顯然，這種過程不是一蹴而就的，是需要合作雙方長期的真誠合作和精誠團(tuán)結(jié)，是需要專業(yè)的采購人員的火眼金睛及供應(yīng)商銷售人員的敬業(yè)、耐心和真誠，這種合作才能延續(xù)。這種合作應(yīng)是企業(yè)中從高層到經(jīng)理，從業(yè)務(wù)到技術(shù)部門都認(rèn)可的一種業(yè)務(wù)流程，這樣才能不斷復(fù)制，不斷成熟和不斷改進(jìn)。它不是一個(gè)個(gè)人、部門的經(jīng)驗(yàn)或者成功案例，它首先是一種理念，其次是建立了跨銷售、采購、生產(chǎn)、技術(shù)和供應(yīng)商的不同部門和組織的活動，是一種不斷完善和改進(jìn)的流程?？鐕景堰@種采購參與銷售、研發(fā)的活動叫做"早期參與"流程，而把銷售和采購對投標(biāo)活動的前期介入和信息分享的流程，叫做"銷售機(jī)會管理"流程。

第四節(jié)走出組織設(shè)置的誤區(qū)

1.供應(yīng)鏈的位置決定了組織設(shè)置

由于不同的企業(yè)處于供應(yīng)鏈上的不同位置，所以直接影響到企業(yè)的客戶群的不同要求，并直接影響企業(yè)組織生產(chǎn)在質(zhì)量、服務(wù)、交貨、成本等眾多方面的權(quán)衡和傾向。把握這些內(nèi)容，正是贏得客戶，戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵。

組織設(shè)置是無法復(fù)制的，如市場部、銷售部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、客戶服務(wù)部等組成。這些內(nèi)部組織設(shè)置首先是由客戶傾向和市場競爭來決定的。

如果客戶第一偏好是成本，在外部的競爭環(huán)境下，企業(yè)降低成本、降低費(fèi)用才能降低總制造成本，才能有打價(jià)格戰(zhàn)的資本，而一切組織設(shè)置就要圍繞這個(gè)目標(biāo)。山寨機(jī)有效地切入了這個(gè)市場，滿足了客戶對配置的要求，同時(shí)又套用品牌的設(shè)計(jì)，滿足了客戶用品牌的虛榮心。于是形成了客戶群體對質(zhì)量不介意（不行就換一個(gè)，反正也不貴）、生產(chǎn)低成本、高交貨速度（巨大的遍及城鄉(xiāng)的營銷網(wǎng)絡(luò)）、快的產(chǎn)品更新率（花樣翻新，幾天就能出個(gè)新型號）和幾乎無需售后服務(wù)的銷售模式。

如果客戶偏好外觀新穎的創(chuàng)意，比如手機(jī)、MP3電子消費(fèi)對應(yīng)的年輕時(shí)尚的一代，為了迎合這些客戶，蘋果公司在創(chuàng)新和時(shí)尚方面做足了工夫，收到了很好的效果，連續(xù)多年享受著這方面投入帶來的巨大銷售增長。前幾年，三星電子在外形等工業(yè)設(shè)計(jì)方面也投入巨資，獲得手機(jī)市場（尤其是女性手機(jī)）巨大的成功。