只會(huì)讓他們猶豫不決。一句“總裁，請做這一項(xiàng)”，經(jīng)營者很容易就動(dòng)心了。尤其當(dāng)經(jīng)營者明白你搜集了大量的資料、作了無數(shù)的分析、進(jìn)行過許多的實(shí)地訪談才得到一個(gè)不容質(zhì)疑的結(jié)論時(shí)，就更容易采取得到他們的采納了。這個(gè)道理應(yīng)用在任何類型的客戶身上都行得通。

“這也重要，那也重要，這個(gè)最好也修正一番！”這些話可以出自評論家之口，但絕不是經(jīng)營管理顧問該說的話。因?yàn)槿绻荒苊鞔_告訴客戶如何實(shí)現(xiàn)你所提的建議，這個(gè)建議本身就是沒有意義的。

“但是”、“然而”這種話，對改善經(jīng)營而言，有百害而無一利?！暗沁@么做的話，營業(yè)部的人會(huì)不同意?！薄叭欢_(dá)到這種業(yè)績，一定困難重重。”這種話也毫無建設(shè)性。用這種口吻說話，不但對客戶的說明過不了關(guān)，在其他任何工作現(xiàn)場，也都只有負(fù)面的殺傷力。

麥肯錫公司曾提出一個(gè)題目讓員工作深層思考。這個(gè)題目是：“如果你只有一分鐘時(shí)間面對總裁，你會(huì)做些什么？”不論是用安格斯?卡寧厄姆的英國式邏輯思維法，或者是我的科學(xué)分析方法，都可以導(dǎo)出一個(gè)結(jié)論：一次給10個(gè)建議，不但沒有一位總裁可以全部做到，也沒有一位總裁能把其中一項(xiàng)做到完美無缺。但是如果只提一個(gè)或兩個(gè)建議，大部分的總裁都能做得不錯(cuò)。

如果是我，我不但會(huì)提出建議方案，連細(xì)微零碎的計(jì)劃，如執(zhí)行企劃書、預(yù)算報(bào)告、負(fù)責(zé)人選等等，也會(huì)一并提案。當(dāng)我的建議被實(shí)行之后，每個(gè)月我一定會(huì)前往該公司，跟蹤改革的進(jìn)展?fàn)顩r。如果沒有進(jìn)展，我會(huì)再和相關(guān)人員討論，不論是一年、兩年，我都會(huì)盡責(zé)到底。因此，我的客戶公司的市場占有率、獲利空間都能呈現(xiàn)出明顯改觀。有事實(shí)為證的建議，魅力無窮

結(jié)果是可以預(yù)測的，所以我們要事先進(jìn)行實(shí)地的考察、訪談，這一點(diǎn)是非常必要的。如果給客戶的藥方，只是沒什么感覺的營養(yǎng)劑，客戶企業(yè)的經(jīng)營狀況將無法獲得改善。

因?yàn)橐粋€(gè)什么都想要的經(jīng)營者絕不會(huì)認(rèn)真采納我的提案。

有的總裁是看過了我的著作《企業(yè)參謀》后才找上我的。面對這種總裁，我第一個(gè)問題就是：“你想做什么？”所得到的答案或許是“我想提高市場占有率”，也可能是“我想改善獲利空間”、“我想扭虧為盈”等等。聽了他們的心聲后，我會(huì)要求他們鎖定一個(gè)會(huì)繼續(xù)來找我的關(guān)鍵性目標(biāo)。

但是，如果總裁的回答是什么都想要，我就會(huì)當(dāng)場回拒。因?yàn)橐粋€(gè)什么都想要的經(jīng)營者絕不會(huì)認(rèn)真采納我的提案。就如我在前一章所說的，公司雖然有各式各樣的問題，但是大多數(shù)都只是現(xiàn)象，問題產(chǎn)生的原因都只有一個(gè)。因此，首先解決最重要、最根本的問題，才是解決問題最好的方法。