第十五章 神話誕生

穿越半個地球征服一流的客戶，在新的領地里呼風喚雨。秘訣就是化敵為友和不懈堅持。

面對重重限制和困難，走過戰(zhàn)火洗禮的土地，中國企業(yè)橫刀立馬的時代就此來臨。華為何時能夠登上世界之巔？

征服大T

如果你的客戶不是世界級，你的企業(yè)也很難有世界級的水平。要成為一流的設備商，就要拿下一流的運營商，也就是行話所說的“大T”。在全球電信運營商中排名第九的英國電信就是名副其實的“大T”，英國電信是當之無愧的電信運營商巨頭，其在下一代網(wǎng)絡的應用方面一直走在業(yè)界的最前列，“藍牙電話”、“固網(wǎng)移動融合”等很多新概念都出自英國電信。而要成為它的供應商絕非易事，必須通過英國電信的供應商認證，此認證耗時巨大并且覆蓋多個方面的內(nèi)容，被稱為“全歐洲最嚴格認證之一”。華為與其說是去爭奪市場，不如說是主動把自己送進了考場。這已經(jīng)不僅僅是為了英國電信，而是為了真正接近世界級電信設備商的管理水平。

華為為此成立了由孫亞芳為總指揮，常務副總裁費敏負責的認證籌備工作小組，成員來自銷售、市場、供應、人力資源、財務等多個部門。2003年11月，英國電信的認證團來到深圳，對華為進行了為期4天的嚴格“體檢”。不僅看實驗室、生產(chǎn)線、倉庫，也看餐廳、衛(wèi)生間的衛(wèi)生狀況，并把華為供應商的情況，工人勞動時間是否違反《勞動法》等細節(jié)也都進行深入了解，讓華為人感到了極大的震撼。在專家面前華為的很多漏洞還是暴露了出來，專家指出：華為還沒有針對英國電信明確的商業(yè)計劃，除了市場人員外其他部門的員工并不知道英國電信對供應商的基本要求，不可能為英國電信提供具有針對性的支持和服務。華為的基礎設施和其他硬件指標得到了較高的分數(shù)，但是在業(yè)務的整體交付能力等軟性指標上卻分數(shù)較低。

歷時3年，花費了數(shù)以億計的資金，華為終于通過了英國電信的硬碰硬的考試，列入了其核心供應商的名單。華為從中收獲的不僅僅是未來可能獲得的幾十億美元的合同，被認證的過程其實比認證的最終結果更有意義。

2005年4月，英國電信公布了“21世紀網(wǎng)絡”計劃優(yōu)先供貨商名單，英國電信計劃在未來的五年中投資18億美元來實現(xiàn)下一代多媒體通信服務，這在當前全球電信業(yè)不景氣的時候尤為令人關注，將對其他運營商形成強大的示范效應?？偣?0家投標的電信設備供應商中，華為和思科、西門子、朗訊等8家巨頭入圍。而華為更是成為接入網(wǎng)和傳輸網(wǎng)的優(yōu)先供貨商，提供語音、數(shù)據(jù)、IP網(wǎng)絡等下一代網(wǎng)絡的升級工作。12月華為與英國電信簽署正式供貨合同，全球頂級運營商的大門從此向華為敞開，華為獲得了具有廣泛意義的“通行證”。英國電信首席技術官評價道：“我們在每個領域選擇的合作伙伴都是世界一流的?！?/p>

2005年11月，同樣是在英國，華為與全球最大的移動通信運營商沃達豐正式簽署全球采購框架協(xié)議，進入了沃達豐的戰(zhàn)略供應商之列。2006年2月華為和沃達豐聯(lián)合宣布，華為將在未來5年內(nèi)為沃達豐在其運營的21個國家提供華為定制的WCDMA手機，數(shù)量至少在50萬部以上，歐洲主流市場的大門已經(jīng)對華為打開了。推出沃達豐獨立品牌的手機，使得原本默默無聞的華為手機開始了突圍海外之旅。這樣華為和沃達豐都能專注所長：沃達豐充分利用強勢的品牌和全球主流市場的覆蓋，而華為專注于產(chǎn)品定制與設計，借助沃達豐這一強勢品牌，華為全線實現(xiàn)終端產(chǎn)品在國際主流市場的高端突破。

從英國電信到沃達豐，華為與這些一流運營商開始真正攜手共舞，不僅被列入核心供應商名單當中，而且已經(jīng)開始獲得實質(zhì)性的訂單了，這意味著其在歐洲市場已經(jīng)真正被主流市場所接受。2007年華為終于拿到了德國運營商T-Mobile 與O2的訂單。當年華為進入西歐市場的落腳點就是德國，但市場卻一直攻不下來。其中O2的9000個GSM基站也是華為第一次在GSM的起源地西歐拿到GSM訂單，華為在歐洲已經(jīng)實現(xiàn)全面突破。在南美，華為推行的網(wǎng)絡專家認證影響力已經(jīng)不亞于思科的互聯(lián)網(wǎng)專家認證。

對于美國這個超級科技大國市場，華為更是久有染指之心。早在1993年，華為就在硅谷建立了芯片研究所。1999年，他們在美國的通訊走廊達拉斯開設研究所，專門針對美國市場開發(fā)產(chǎn)品。2002年6月4日，華為在美國得克薩斯州成立全資子公司，向當?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。然而，華為的科技優(yōu)勢以及低價策略手段在北美市場卻一直不大見效。

低成本的高端產(chǎn)品核心技術，是華為沖擊歐美高端市場的絕招，2003年1月思科狀告華為一案就是在這種背景下發(fā)生的。思科已戰(zhàn)勝了三代競爭對手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代則是電信巨人朗訊、北電、西門子、阿爾卡特等。2002年，思科CEO錢伯斯稱華為是思科全球范圍內(nèi)的第四代對手。感受到威脅的思科成立了“打擊華為”團隊，將華為列為階段性競爭對手，對華為的營銷策略和產(chǎn)品進行詳細分析。盡管華為的路由器在美國只賣了18臺，但是思科終于大動干戈，把華為告上了法庭。

面對訴訟華為改變策略，與北美電信制造商3Com公司合作成立了華三公司，華為占有51%的股份，期望通過這種方式滲透進入北美市場。但華三并沒有給華為帶來預期的成績，北美運營商更加看重品牌的力量以及與設備商既往的合作歷史。而顯然，3Com在該方面并沒有彌補華為的短板。

日本3G業(yè)務開展得早，在3G應用業(yè)務上領先于其他國家，用戶數(shù)超過5000萬，接近全球3G用戶數(shù)目的一半。2006年7月，日本2005年獲得3G新頻段牌照的唯一運營商 eMobile宣布選擇華為作為其3G設備的供應商。同時，華為贏得了納斯達克上市公司Leap無線的3G合同，正式進入了美國市場。