在上述三個(gè)公司的相互聯(lián)系的案例中，你發(fā)現(xiàn)了哪些“自我毀滅的習(xí)慣”？是自欺欺人？是傲慢？還是自滿？應(yīng)該說三者都有！那“競爭力依賴”和“競爭近視”呢？也都發(fā)現(xiàn)了！從一個(gè)稍微不同的角度來看，這些案例也明示了我們提出的最后兩個(gè)自我毀滅的習(xí)慣：“領(lǐng)地守護(hù)”和“數(shù)量沉迷”。我還可以舉出更多的例證。以下的章節(jié)中將描述、定義、闡述這“七宗罪”，考察其他已出現(xiàn)這些習(xí)慣的公司，并審視這些企業(yè)是如何改掉或沒能改掉這些習(xí)慣的。我希望，相關(guān)討論能夠告訴大家在自己的公司里識別這些行為的方法，并最終使自己的公司重新回到健康發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的軌道上去。

首先，讓我們對這些術(shù)語定義得更為明確一些。我們認(rèn)為可以從兩個(gè)方面來理解“壞”這個(gè)詞。第一種理解比較明顯、直接，“壞”意指不健康、毫無益處、與個(gè)人興趣相反，或是具有破壞性。導(dǎo)致顧客或供應(yīng)商的憎恨、迫使他們尋求其他的商業(yè)伙伴的行為，似乎明顯是這種意義上的“壞”。傲慢或輕視利益相關(guān)者似乎是更為明確的例證。但是，商業(yè)領(lǐng)域的“壞”同時(shí)還意味著“失去機(jī)會”。在這一點(diǎn)上，自滿或是低估了競爭對手都有可能使你無法充分發(fā)揮自己的潛力。你的行為或許不是“主動地”壞，也沒有受到周圍人的惡語相向，但是，你沒有了遠(yuǎn)見，已經(jīng)失去了或是即將失去你的機(jī)會。

其次，談一下領(lǐng)導(dǎo)的問題。有時(shí)，公司養(yǎng)成自我毀滅的習(xí)慣是CEO一手造成的。這種情況更有可能發(fā)生在創(chuàng)業(yè)CEO身上，或是那些拒絕退休、沿襲前任的管理方式、其主管都是經(jīng)過精挑細(xì)選的CEO身上。受“基因遺傳”影響非常嚴(yán)重的家族企業(yè)同樣可能會形成自我毀滅的習(xí)慣。

但是，不管CEO是不是公司的自我毀滅的習(xí)慣形成的原因，改變這些壞習(xí)慣卻無疑是他的責(zé)任。當(dāng)公司需要積極主動地采取干預(yù)措施改掉壞習(xí)慣時(shí)，這些措施只能由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者來實(shí)施。有時(shí)，特別是危機(jī)非常嚴(yán)重、習(xí)慣已經(jīng)成癮的時(shí)候，公司必須引進(jìn)新的領(lǐng)導(dǎo)者。我們在IBM公司案例中見過這樣的做法，在以后的章節(jié)中我們將會看到其他的例子。

想一想通用電氣公司在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)績。韋爾奇出任CEO的時(shí)候，分析家普遍認(rèn)為通用電氣公司是一個(gè)資金雄厚而沉著冷靜的制造商，以與國民生產(chǎn)總值增長速度一樣的速度成長著。但韋爾奇卻不這么看，他很快宣布通用電氣公司必須對自身進(jìn)行徹底變革，使公司走上了動蕩不定的變革之旅。在“要么第一，要么第二”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，韋爾奇開始對公司進(jìn)行較大范圍的重組，他將市場份額在國際上排名不是數(shù)一數(shù)二、沒有提供較多的全球增長機(jī)會的業(yè)務(wù)，進(jìn)行了“調(diào)整、關(guān)閉或出售”。在實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的過程中，通用電氣公司出售了總價(jià)值為150億美元、包括家用電器和礦業(yè)運(yùn)營在內(nèi)的400個(gè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，收購了總價(jià)值為260億美元的600個(gè)其他業(yè)務(wù)。到1988年，通用電氣公司重組成14個(gè)高科技或服務(wù)業(yè)務(wù)，在韋爾奇看來，這些業(yè)務(wù)有巨大的全球發(fā)展?jié)摿Α?/p>

在不斷變化的市場中，一個(gè)企業(yè)積極主動地把握自己的命運(yùn)被稱為預(yù)防管理，通用電氣公司便是這種管理方式的早期實(shí)踐者。在快速而非連續(xù)變化的外部環(huán)境中，預(yù)防管理更為必要，效果最佳，能夠?yàn)榻M織帶來一種主要競爭優(yōu)勢。公司預(yù)測發(fā)展趨勢，并制訂相應(yīng)計(jì)劃，那些在這方面比競爭對手做得更好、更早的公司，能夠有效地提升自己的競爭優(yōu)勢。

如圖1—2所示，當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行“現(xiàn)狀”管理，而且在環(huán)境發(fā)生變化的前提下，仍然采取從內(nèi)至外而不是從外至內(nèi)的視角看待問題時(shí)，它的業(yè)績就會滑坡，這樣的公司就像染上了慢性病一樣，會逐漸走向破產(chǎn)。

如果一個(gè)公司面臨突如其來的威脅，為了生存，它會進(jìn)行危機(jī)管理。例如，一個(gè)一向把顧客當(dāng)成是理所當(dāng)然的投資銀行，突然間卻失去了重要的客戶，它會立刻著手調(diào)查其他的客戶是如何看待公司的，并加強(qiáng)客戶關(guān)系管理。這種威脅驅(qū)動的變革能延長企業(yè)的生存，但是從最終結(jié)果看，卻不能保證公司成長或繁榮。

領(lǐng)導(dǎo)者必須預(yù)測環(huán)境的變化，主動給企業(yè)定位，取得比在“現(xiàn)狀”管理情境下更大的成功，他們必須干預(yù)、改革企業(yè)的文化、流程、組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部系統(tǒng)，他們還必須調(diào)整各種對外的規(guī)章制度，以保證公司在技術(shù)、競爭、資本市場、制度、國際化和市場需求不斷變化的世界中保有一席之地。

領(lǐng)導(dǎo)是塑造期望，管理則是傳遞期望。管理能夠非常好地維持習(xí)慣，不管這種習(xí)慣是好還是壞。而真正的改變則往往要寄希望于擁有權(quán)力發(fā)動變革的高層主管。

下面，我們就來看看這些自我毀滅的壞習(xí)慣。