一首兒歌中有兩句有趣的話：天下太平，你輸我贏。

唱著好玩，如果將時間拉回到歷史中，你看見的將是血淋淋的事實(shí)：大凡政權(quán)更替時，必有一?或幾方打個不亦樂乎，一直打到“你輸我贏”，天下才告太平。到了這時，天下已經(jīng)打個稀爛，輸?shù)墓倘惠攤€精光，贏的也只是贏下一個一窮二白、百廢待興。例如漢朝初建時，皇帝配不齊毛色一致的一輛馬車，大臣只能以牛車代步，皇后領(lǐng)著宮女們紡紗織布，以供自足，可見天下窮成什么樣子。

在商業(yè)界，玩“你輸我贏”的游戲，最后的結(jié)果也往往是一貧如洗。商場需要競爭，否則沒有活力；但又不能過度競爭，否則沒有生機(jī)。例如從1996年開始的中國彩電行業(yè)的“價格戰(zhàn)”，經(jīng)過一輪接一輪的激烈廝殺，許多彩電廠商消失無蹤了，幸存下來的也元?dú)獯?，因?yàn)樾袠I(yè)利潤被無限攤薄，越來越難以維持，更無力在高技術(shù)領(lǐng)域拓展，所以高端市場被外資輕易奪走。有人形象地把“價格戰(zhàn)”比喻為“七傷拳”——功力每提升一層，自身的內(nèi)臟便多受一層傷害，實(shí)則是先傷己，再傷敵。很顯然，這并不是理想的競爭方式。

比較有利的競爭方式是“你少贏，我多贏”，只要占得主導(dǎo)地位即可，不是非把對手清理出局不可；萬一力量不足，“你多贏，我少贏”，也是可以接受的結(jié)果。

此外，你還可以做得更高明，跟競爭對手結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，共同瓜分市場。其法有二：

一是形成共生關(guān)系。“獨(dú)木不成林?，盡管樹木之間相互爭奪陽光、水分、養(yǎng)料，又相互依賴彼此的生存而生存。經(jīng)商也是如此，一家商店勢單力薄，許多商店組成“服裝一條街”“風(fēng)味小吃一條街”“工藝品一條街”，就可以形成一片優(yōu)勢市場。

還有更高層次的共生關(guān)系，在廣闊的市場上共同造勢。例如可口可樂和百事可樂，幾十年來，雙方施展渾身解數(shù)，似乎都想將對手“刺于馬下”，但從結(jié)果上看，原來它們不是在進(jìn)行你死我活的競爭，而是雙騎闖天下，最后被它們“刺于馬下”的是其他眾多大小飲料商。從它們的策略看，也不像是“打擂臺”，反倒是在“打配合”。

以中國?場為例，可口可樂多年來不遺余力地宣稱自己是“經(jīng)典的正宗的可樂”，大有一劍封喉的勢頭。為了鞏固市場地位，可口可樂還推出了芬達(dá)、雪碧等飲料，以滿足不同特點(diǎn)的消費(fèi)人群。與此同時，可口可樂兼并了“天與地”“醒目”和“津美樂”等幾個中國本地品牌，又試圖收購匯源果汁，幸被阻止。

百事可樂踏入中國時，同樣霸氣十足，當(dāng)百事可樂的董事長拜見當(dāng)時的中國政府首腦鄧小平時，鄧小平問他來中國的目標(biāo)是什么？這位董事長回答說：“我要讓中國的自來水管流出的是黑色的百事可樂！”針對可口可樂的其“經(jīng)典正宗”路線，百事可樂另辟蹊?，將市場定位于年輕的消費(fèi)群體，提出了“渴望無極限”的廣告訴求，將激情和流行元素糅合在一起，演繹青春無極限，同時暗示可口可樂只是老人的飲料。

兩大可樂看似針鋒相對，其實(shí)心意相通，對中國本土飲料品牌實(shí)施毀滅性打壓，將中國曾經(jīng)輝煌一時的八大飲料打得潰不成軍。所以，人們很難分辨兩大可樂究竟是競爭對手還是合作伙伴。跟對手形成默契，共同瓜分市場，大概是競爭的最高境界了！

二是伴生關(guān)系，如同藤蘿依附大樹一樣。例如，鞋廠與鞋廠之間，原本是競爭關(guān)系，但中國的眾多鞋廠卻在為“耐克”等國際著名品牌貼牌生產(chǎn)，又成了合作關(guān)系。其他許多行業(yè)也存在類似的情形。

但是，客觀上說，“伴生”并不是一種理想的生存狀態(tài)，藤蘿無論如何高不過大樹，獲得的陽光、水分、養(yǎng)料總是有限的。中國企業(yè)的貼牌生產(chǎn)，利潤非常微薄，中國年產(chǎn)90億雙鞋，但整個鞋業(yè)的利潤總額竟然沒有一家“耐克”公司高。中國企業(yè)出口一雙襪子的利潤只有5美分，出口一件服裝的利潤不到1美元，掙的只是“血汗錢”。 不僅如此，還動輒遭到發(fā)達(dá)國家的“反傾銷”，給人的感覺是“吃力不討好”。所以說，最好走自主創(chuàng)新、自主運(yùn)營的道路，“伴生”應(yīng)該只是過渡性選擇。

總之，同行不一定是冤家，“我贏”不一定需要建立在“你輸”的基礎(chǔ)上。誠如史蒂芬·柯維所言：“世界之大，人人都有足夠的生存空間，他人之得不必視為自己之失?！币粋€明智的人，一心經(jīng)營自己的事業(yè)，而不會嫉妒他人的收獲。

請記住一個關(guān)于“富有”的觀念：天下太平，你贏我贏！