1999年冬，格力派出首批四名員工遠赴萬里之外的遙遠國度巴西，成立格力（巴西）有限公司，開始了巴西生產(chǎn)基地的艱難創(chuàng)業(yè)。格力員工排除了語言隔閡、溝通困難、飲食不習(xí)慣、濕熱氣候、濃郁鄉(xiāng)愁的考驗，最終成功完成了建設(shè)任務(wù)。2001年6月，格力巴西生產(chǎn)基地正式竣工投產(chǎn)。

董明珠一直對遠在萬里之外的巴西公司保持著足夠的控制。與格力珠海生產(chǎn)基地相比，巴西公司規(guī)模不算大，只有珠海單個車間的1/5產(chǎn)能，但是曾長期是董明珠的一塊心病。文化沖突和司法系統(tǒng)的腐敗給企業(yè)運轉(zhuǎn)增加了許多麻煩。公司曾經(jīng)收到很多張莫名其妙的政府部門罰單，有些明顯就是敲詐，并明碼標價注明私了與公了的價錢。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境的不適應(yīng)也制約著企業(yè)發(fā)展。巴西沒有完善的空調(diào)工業(yè)體系，零部件的供應(yīng)不充足。全國分別只有一家工廠生產(chǎn)壓縮機與電機，盡管質(zhì)量不錯，但是價格相比國內(nèi)高一倍。如果增加產(chǎn)量，在當?shù)刈芳佑唵伪葟膰鴥?nèi)進口還麻煩。巴西法律規(guī)定企業(yè)每年必須按照通貨膨脹率給員工漲工資，剛建廠時格力有關(guān)部門不知道此事，導(dǎo)致當?shù)毓目棺h。

格力起先聘用巴西籍經(jīng)理來管理當?shù)毓?，但是董明珠不久就發(fā)現(xiàn)他們不適應(yīng)格力的嚴謹管理風(fēng)格。這些經(jīng)理總是以不符合巴西國情為由，以各種各樣的方式回避格力的嚴格規(guī)章制度，對各種規(guī)定做變通處理。在遇到敲詐之后往往選擇私了，給公司造成損失。董明珠決定，對莫名其妙的政府罰款單要么管理者自己掏腰包私了，要么直接和巴西人打官司，即使是一分錢，也要輸?shù)妹髅靼装住騽⌒缘氖?，之后格力再也沒有接到類似的罰單。董明珠僅去過兩次巴西，卻換掉了四任總經(jīng)理。

經(jīng)過艱苦的努力，到2000年，格力空調(diào)在巴西的銷售額已達3000萬美元，成為當?shù)厥袌稣加新实诙目照{(diào)品牌。2004年，格力巴西生產(chǎn)基地首次實現(xiàn)盈利2500萬元，邁出了堅實的一步，用了不到三年的時間創(chuàng)造了一個中國企業(yè)“走出去”贏利的奇跡。格力這一舉措成效顯著。目前格力在巴西的銷售網(wǎng)點已遍及24個州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多個服務(wù)網(wǎng)點和安裝公司。和很多企業(yè)出口到國外的產(chǎn)品利潤微薄不同的是，格力的巴西工廠毛利率有30％以上。2004年起，格力電器巴西有限公司連續(xù)獲得了巴西政府頒發(fā)的最高節(jié)能認證證書和獎杯。

除了不盲目冒進外，董明珠的另外一個原則是走中高端路線。與一些中國企業(yè)依靠低價走市場的做法不同,董明珠認為，中國企業(yè)家有必要改變世人認為的“中國是世界廉價商品制造基地”的成見。中國企業(yè)走出去，就代表著國家形象，格力電器要對得起國家形象，優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該有主動去塑造、培育、維護國家的形象的社會責(zé)任。在巴西，格力空調(diào)價格較高，許多名流如羅納爾多都使用格力空調(diào)。

格力一直堅持自主品牌出口為主的發(fā)展戰(zhàn)略和高品質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的市場定位。目前“格力”牌空調(diào)已經(jīng)出口到世界80多個國家和地區(qū),南非2010年世界杯的場館也使用了格力中央空調(diào)。在西歐地區(qū)，格力空調(diào)的市場占有率達到30%。在巴西、俄羅斯等多個國家,“格力”是當?shù)氐牡诙罂照{(diào)品牌。在意大利，市場占有率更是突破60%。