產(chǎn)融結(jié)合的案例絕非GE一家。GE的產(chǎn)融結(jié)合實(shí)際是通過多元化的產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定組合為金融部門提供了3A級(jí)的信用支持，這降低了融資成本，奠定了貸款的優(yōu)勢。

值得一提的是沃爾瑪?shù)摹傲闶?消費(fèi)信貸”模式。沃爾瑪具有龐大的消費(fèi)群體，所以如果借助沃爾瑪?shù)那纴硐蛳M(fèi)者發(fā)售信用卡，那么可以比傳統(tǒng)銀行更能顯著節(jié)約信用卡推廣的營銷成本，降低客戶信息管理成本和支付系統(tǒng)的運(yùn)營成本，從而使信用卡的費(fèi)用成本率由原來的2%降低到1%。對(duì)于這1%的成本節(jié)約，沃爾瑪可以作為消費(fèi)積分回饋給消費(fèi)者，這既有利于鞏固和擴(kuò)大沃爾瑪?shù)目蛻羧?，還能推動(dòng)消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)的同步擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融的有機(jī)融合。

還有一種值得關(guān)注的模式是“設(shè)備制造 設(shè)備金融”的產(chǎn)融模式。這一模式的最大優(yōu)勢在于資產(chǎn)余值的管理，比如全球最大的工程設(shè)備制造商卡特彼勒，在其旗下成立了針對(duì)二手設(shè)備的保值部門，即對(duì)二手設(shè)備進(jìn)行維修、翻新、認(rèn)證和再銷售，從而在全球創(chuàng)造了每年1 000億美元的二手設(shè)備交易市場。借助這一市場，卡特彼勒不僅能夠充分挖掘設(shè)備價(jià)值，還能夠通過資產(chǎn)余值的管理來降低違約事件中的信用損失，成為經(jīng)典的“設(shè)備制造 設(shè)備金融”的產(chǎn)融模式。除了卡特彼勒，佳能、戴爾、惠普、IBM、強(qiáng)生、微軟、豐田、沃爾沃等大型設(shè)備制造商都有自己的設(shè)備金融公司，它們均是按照“設(shè)備制造 設(shè)備金融”的產(chǎn)融模式，通過降低余值風(fēng)險(xiǎn)和銷售成本，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)融的有機(jī)結(jié)合，創(chuàng)造了高于銀行體系和獨(dú)立設(shè)備金融公司的回報(bào)率。

此外，全球最大的物流快遞企業(yè)UPS，其創(chuàng)造的是一種更為獨(dú)特的產(chǎn)融結(jié)合模式，即“物流 供應(yīng)鏈金融”模式。與傳統(tǒng)銀行相比，UPS的優(yōu)勢在于在整個(gè)融資過程中，抵押物始終掌控在UPS手中，這可以有效控制違約風(fēng)險(xiǎn)；UPS還將物流、信息流和資金流合而為一，在物流的傳遞過程中，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題并采取措施，并且比銀行更清楚哪一家公司具有良好的資信，知道該不該把錢貸給這家企業(yè)，從而大大降低了違約風(fēng)險(xiǎn)的成本。UPS將節(jié)約的風(fēng)險(xiǎn)控制成本讓渡給客戶，以金融服務(wù)的優(yōu)勢來吸引更多客戶享受其物流服務(wù)，推動(dòng)了其物流主業(yè)的快速成長，以賺取更高的物流服務(wù)收益，從而推動(dòng)了UPS金融服務(wù)的快速成長。

無論是沃爾瑪?shù)摹傲闶?消費(fèi)信貸”模式還是卡特彼勒的“設(shè)備制造 設(shè)備金融”的產(chǎn)融模式，抑或是UPS的“物流 供應(yīng)鏈金融”模式，都是立足于本主業(yè)，通過金融業(yè)務(wù)的延伸，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)融的最佳融合。

這些不同的產(chǎn)融結(jié)合模式對(duì)我國企業(yè)的最大啟示是，從產(chǎn)業(yè)進(jìn)入金融僅僅通過簡單的股權(quán)滲透并不能夠創(chuàng)造增值，產(chǎn)業(yè)與金融必須要上升到經(jīng)營協(xié)同的層面，以產(chǎn)業(yè)為起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)到金融的自然延伸，從而在金融服務(wù)上形成優(yōu)勢，使金融服務(wù)反過來再推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如果產(chǎn)業(yè)和金融無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同，則產(chǎn)業(yè)和金融就是不相關(guān)的“兩張皮”，無法體現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的優(yōu)勢。

GE的模式與上述的樣板企業(yè)不一樣，這與其發(fā)展歷程有關(guān)。GE是在20世紀(jì)80年代選擇產(chǎn)融結(jié)合模式或者是產(chǎn)融混合模式，這與其所處的歷史背景有關(guān)。從20世紀(jì)80年代開始，世界經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)等領(lǐng)域發(fā)生了重大的變化。持續(xù)的通貨膨脹使公司業(yè)務(wù)收入縮水，世界經(jīng)濟(jì)從舊工業(yè)經(jīng)濟(jì)向新工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，作為GE主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)也因里根政府國防政策的調(diào)整而被大大削減。在這種背景下，韋爾奇提出以速度制勝的戰(zhàn)略，放棄那些既占用資金又沒有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而將資金投向高利潤率的行業(yè)。對(duì)于GE來說，這可能是當(dāng)時(shí)的最好選擇。

但一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，幾乎是在GE高舉產(chǎn)融結(jié)合旗幟的同時(shí)，世界對(duì)這種模式已經(jīng)開始了清醒的反思。20世紀(jì)80年代時(shí)，國外研究就發(fā)現(xiàn)無論是基于核心能力，還是資產(chǎn)組合的公司多元化都沒能給投資者帶來預(yù)期收益，許多多元化集團(tuán)公司既未能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，也沒有降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，國外更掀起了企業(yè)集團(tuán)回歸核心業(yè)務(wù)的熱潮。國外的研究認(rèn)為公司越是復(fù)雜，它的管理問題就越復(fù)雜，所帶來的成本往往超出公司多元化所創(chuàng)造的新價(jià)值。這也是新世界500強(qiáng)財(cái)富榜中，目前只有7家企業(yè)還以多元化為經(jīng)營方向的原因。

在國際對(duì)產(chǎn)融結(jié)合模式進(jìn)行反思甚至摒棄的同時(shí)，我國某些企業(yè)卻開始了產(chǎn)融結(jié)合模式的萌動(dòng)及仿效，甚至某些知名企業(yè)也曾經(jīng)紛紛走向這種模式。我國企業(yè)選擇產(chǎn)融結(jié)合模式的原因或動(dòng)力不一而足。金融在我國是一種壟斷性的資源、稀缺性的資源，金融相對(duì)于產(chǎn)業(yè)來說，有比較高的位勢。近年來，一直是產(chǎn)業(yè)追逐金融，這是由新興市場的特點(diǎn)決定的。我國金融行業(yè)的高進(jìn)入壁壘，導(dǎo)致整體行業(yè)存在較高的預(yù)期利潤水平，同時(shí)我國整體經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和金融發(fā)展的相對(duì)滯后，導(dǎo)致金融業(yè)的高速發(fā)展前景預(yù)期吸引著產(chǎn)業(yè)資本的介入；產(chǎn)業(yè)資本在轉(zhuǎn)變過程中，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)實(shí)增值，進(jìn)一步提高了金融業(yè)增長預(yù)期。在這種背景下，我國產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有趕超國外巨頭、進(jìn)軍世界500強(qiáng)的目標(biāo)，有多元化經(jīng)營、分散風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)機(jī)，有分羹金融業(yè)的企圖，還有裝點(diǎn)門面、提高企業(yè)形象的需求，甚至僅僅是為了追逐潮流、迎合新聞炒作。選擇產(chǎn)業(yè)金融組合發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)家，一般認(rèn)為產(chǎn)融結(jié)合不一定能保證公司的成功，但公司高水準(zhǔn)的發(fā)展則一定要依賴于成功的產(chǎn)融結(jié)合。在這種發(fā)展背景和思維模式之下，產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合的浪潮在我國此起彼伏，一度成為強(qiáng)大的趨勢和潮流。

在GE產(chǎn)融結(jié)合模式的背后，體現(xiàn)了由多元化不斷走向?qū)I(yè)化的趨勢，以及金融壞賬不斷累積有可能拖垮產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。而縱觀這一產(chǎn)融結(jié)合模式，我們不能忽視其最初的市場真空、法律不完善等歷史背景，更不能忽視其在不同發(fā)展階段所面臨的問題。如果我國企業(yè)在模仿中忽視了這些客觀環(huán)境因素和所處的歷史條件，那么無疑將很容易走進(jìn)死胡同，這也許是眾多國內(nèi)企業(yè)模仿GE產(chǎn)融結(jié)合模式失敗的一個(gè)重要原因。當(dāng)然，GE有些“財(cái)務(wù)技巧”值得國內(nèi)企業(yè)大力學(xué)習(xí)，但有些“財(cái)務(wù)技巧”卻是真正的險(xiǎn)招，常常引企業(yè)進(jìn)入萬劫不復(fù)的歧途，根本不值得我們學(xué)習(xí)。

通過上述對(duì)GE產(chǎn)融結(jié)合的優(yōu)劣勢分析，細(xì)心的讀者已經(jīng)可以得出結(jié)論，GE的產(chǎn)融結(jié)合絕不是一種萬能的靈藥，其有種種瓶頸和制約。產(chǎn)融結(jié)合模式本身是產(chǎn)與融的博弈，要擇優(yōu)舍劣，靈活選擇產(chǎn)融有機(jī)融合模式，舍棄產(chǎn)融“兩張皮”模式，如圖48所示。

圖48產(chǎn)融結(jié)合模式的四項(xiàng)取舍