隨著利潤(rùn)回升，士氣也開(kāi)始上揚(yáng)。

但科贊和保爾森始終無(wú)法放心。他們一致認(rèn)為，1995年高盛的財(cái)務(wù)狀況并未根本扭轉(zhuǎn)，造成所有危機(jī)的根源正是高盛引以為豪的合伙人制度。事業(yè)早期，這一制度對(duì)公司的發(fā)展的確起到了重要作用；但隨著市場(chǎng)進(jìn)步，其愈發(fā)顯露出落后于時(shí)代。在他們看來(lái)，有限責(zé)任和無(wú)監(jiān)管狀態(tài)導(dǎo)致的不穩(wěn)定是一顆定時(shí)炸彈，隨時(shí)都可能把高盛引爆。

解決隱患的辦法只有一個(gè)：　像其他同行那樣，公開(kāi)上市。

除高盛外，華爾街投行幾乎都是上市公司，甚至有的公司早在20年前就已登陸紐交所。與實(shí)行私人合伙人制度的高盛相比，它們?cè)诠颈O(jiān)管、戰(zhàn)略制定和風(fēng)險(xiǎn)控制方面擁有巨大的制度優(yōu)勢(shì)。

1996年1月，一次大規(guī)模內(nèi)部會(huì)議上，科贊與保爾森第一次提出上市方案，引發(fā)巨大爭(zhēng)議。一部分委員會(huì)成員站到科贊與保爾森的旗幟下，堅(jiān)定擁護(hù)改革，而大多數(shù)合伙人表示難以接受，希望通過(guò)其他方式改變資本結(jié)構(gòu)而非公開(kāi)上市。

無(wú)論是科贊還是保爾森，都不是那種強(qiáng)制推行自己觀點(diǎn)的人。只要一個(gè)合伙人不同意，他們就不會(huì)將高盛上市。但他們也不是會(huì)輕易放棄自己觀點(diǎn)的人，只要有合伙人支持，他們將繼續(xù)為這一改變作準(zhǔn)備。

合伙人陣營(yíng)的分化令保爾森看到一線希望。他同時(shí)明白，合伙人是公司的根基，一旦動(dòng)搖，大廈將傾。因此，必須一步步改革，徐徐推進(jìn)。

這年剩下的時(shí)間中，保爾森的工作重心放到調(diào)整公司基本面方面。他首先廢除了合伙人這一稱謂，不是合伙人的主管也開(kāi)始享受合伙人待遇，包括辦公室、高檔餐廳和舞會(huì)，公開(kāi)民主的氛圍逐漸強(qiáng)烈，高盛一下子多了些上市公司的特征。

在科贊和保爾森的主導(dǎo)下，公司內(nèi)部開(kāi)始頻繁討論上市的可行性，兩位管理者通常會(huì)花費(fèi)大量精力去游說(shuō)那些頑固的合伙人。他們多是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度分析利害關(guān)系，盡管被很多人認(rèn)為是徒勞的，但隨著公司利潤(rùn)的回升，一些不為人知的變化在潛移默化中產(chǎn)生。

所有努力終于在年底見(jiàn)到成效。1997年伊始，高盛的無(wú)限責(zé)任合伙人制度被取消，它成為一個(gè)嶄新的私人有限責(zé)任公司。這被視作公開(kāi)上市的前奏。

經(jīng)過(guò)兩年多的休整，高盛又重新回到全球資本市場(chǎng)的征途上，當(dāng)然也包括中國(guó)。本章注釋：　

［1］　據(jù)《高盛文化》一書披露：　1993年，高盛稅前利潤(rùn)為26億美元，微軟公司利潤(rùn)為9.53 億美元，迪斯尼利潤(rùn)為6.71億美元，美林證券盈利13億美元。一家英國(guó)報(bào)紙《保衛(wèi)者》在頭版頭條問(wèn)：　在坦桑尼亞和高盛之間存在著什么樣的區(qū)別？答案是：　一個(gè)是非洲國(guó)家，每年的國(guó)民生產(chǎn)總值是22億美元，用于2500萬(wàn)人民的消費(fèi)；另一個(gè)是盈利26億美元的投資銀行，盈利的絕大多數(shù)是在161個(gè)人中進(jìn)行分配的。

［2］　據(jù)《高盛文化》一書介紹：　1993年離開(kāi)高盛的合伙人任期都很短，并且很年輕，因數(shù)量眾多，引起管理層的思考。

［3］　相關(guān)數(shù)據(jù)參考《高盛文化》一書。

［4］　據(jù)《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》2004年6月22日《謀略馬明哲》一文披露：　根據(jù)平安與高盛、摩根士丹利簽訂的認(rèn)購(gòu)協(xié)議，高盛和摩根士丹利會(huì)力促平安保險(xiǎn)上市。當(dāng)時(shí)約定如果5年內(nèi)未實(shí)現(xiàn)上市，則平安保險(xiǎn)有義務(wù)幫助高盛和摩根士丹利套現(xiàn)。這個(gè)認(rèn)購(gòu)協(xié)議不斷被修改、補(bǔ)充，最新的款項(xiàng)是高盛和摩根士丹利同意在上市后1年內(nèi)不售出股份。

［5］　據(jù)《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2009年9月25日《平安道路》一文披露：　因緣巧合，摩根士丹利和高盛這兩家國(guó)際頂級(jí)投行都對(duì)直接投資平安表示出了濃厚的興趣，談判從1993年開(kāi)始，談了整整一年……高盛和摩根士丹利以每股凈資產(chǎn)6倍溢價(jià)的價(jià)格分別出資3500萬(wàn)美元，購(gòu)買平安總數(shù)為13.7%的股權(quán)。

［6］　據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2008年12月《南方啟示錄：　從打破堅(jiān)冰到突出重圍》一文報(bào)道：　馬明哲在接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》采訪時(shí)，回憶說(shuō)，面對(duì)世界上最聰明的兩大投行，談判變得十分艱難。在財(cái)務(wù)上，兩家都要求按照國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則重新做會(huì)計(jì)賬目。這意味著5年來(lái)，所有的年度會(huì)計(jì)賬目都得重做，工作量巨大。我們的財(cái)務(wù)部天天加班，用了10個(gè)月時(shí)間才完成。沒(méi)有辦法，接受人家的錢，只好按人家的規(guī)矩。即使內(nèi)部當(dāng)時(shí)我們也用了很多時(shí)間來(lái)統(tǒng)一。

［7］　據(jù)《董事會(huì)》2009年第12期《平安橙股東紅》一文報(bào)道：　平安董事會(huì)辦公室主任金紹認(rèn)為：“摩根士丹利、高盛，從1994年入股到2005年退出，11年的時(shí)間，這兩個(gè)股東的回報(bào)率應(yīng)該在13到14倍之間，平均下來(lái)，一年有一倍?！?/p>

［8］　據(jù)《高盛文化》一書披露：　斯蒂芬?弗里德曼在1996年曾說(shuō)，“1994年是應(yīng)該謙卑的時(shí)候”。無(wú)論是交易環(huán)境的突然改變、債券市場(chǎng)的下跌和不穩(wěn)定因素的增加，都使得高盛步履維艱，而麥克斯韋丑聞直接把高盛推向輿論的風(fēng)口浪尖。

［9］　相關(guān)數(shù)據(jù)參考《高盛文化》一書。度過(guò)三年的艱難歲月，高盛終于走出陰霾，迎來(lái)新的輝煌。

1997年，高盛年度利潤(rùn)激增至30億美元，這個(gè)數(shù)字前所未有，創(chuàng)下高盛成立100多年來(lái)的營(yíng)業(yè)記錄。公司上下，一派歡欣鼓舞，危機(jī)之后的勝利彌足珍貴，似乎更能顯示九死一生的頑強(qiáng)生命力。

除了令人炫目的業(yè)績(jī)，更令人欣慰的是公司已經(jīng)建立起一套嶄新的價(jià)值體系。

科贊與保爾森明顯地意識(shí)到，與三年前相比，公司已經(jīng)發(fā)生了一些根本性的轉(zhuǎn)變。這恰恰堅(jiān)定了他們?nèi)驍U(kuò)張的決心。在一次回顧中，科贊說(shuō)：“我們沒(méi)有理由不進(jìn)行多樣化的經(jīng)營(yíng)，將我們的業(yè)務(wù)拓展到其他的金融領(lǐng)域?！?/p>

恢復(fù)生機(jī)的高盛有更多精力專注于全球市場(chǎng)。而日新月異的中國(guó)大陸有足夠引人入勝的理由。于是，這臺(tái)計(jì)劃精密的資本機(jī)器重返東方大陸，并在日后的許多年中，演繹一出出拿手好戲，令人震驚、嘆息，又無(wú)可奈何。