中國(guó)大量的出口加工型企業(yè)也是如此。你能制造出耐克那樣的產(chǎn)品，但是你賣(mài)不出去，消費(fèi)者不接受你。所以只好貼耐克的牌子，幫耐克生產(chǎn)。同樣是制造和銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)鞋的，我們的企業(yè)只有鞋的價(jià)值。所以，我們只能100元一雙為耐克生產(chǎn)。但鞋不是耐克的全部?jī)r(jià)值，它可以用300元錢(qián)把我們制造的鞋賣(mài)出去?？梢?jiàn)，產(chǎn)品只占耐克價(jià)值的1/3。那么，我們也只能做耐克的跟班而不能成為耐克平等的戰(zhàn)略盟友。幾乎90%以上的元部件生產(chǎn)企業(yè)，都會(huì)把下游成品企業(yè)視為自己的客戶(hù)。在以短缺為突出特征的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的早期和中期，這種思維是沒(méi)有問(wèn)題的。因?yàn)樵谫u(mài)方市場(chǎng)中，一件商品的利潤(rùn)完全可以充分滿(mǎn)足原料商、元部件商、成品商之間的分配。而今天，競(jìng)爭(zhēng)使得大量商品的利潤(rùn)難以支持供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)寬裕的分配。所以，供應(yīng)鏈中擁有終極客戶(hù)的成品商，便擁有了價(jià)值分配的主導(dǎo)權(quán)。一切都無(wú)可厚非。擁有客戶(hù)，是如今保持競(jìng)爭(zhēng)力的不二法則。英特爾無(wú)非是去實(shí)踐并實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。

從英特爾以及耐克等公司的實(shí)踐中，或許我們應(yīng)當(dāng)注意到這樣兩條原則。第一條原則是，中間客戶(hù)是重要的，但不是最重要的，最重要的是終極客戶(hù)。在英特爾的眼中，電腦整機(jī)廠(chǎng)商只是中間客戶(hù)，是英特爾與電腦消費(fèi)者之間的一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間。電腦消費(fèi)者才是英特爾眼中的終極客戶(hù)。你可以是為耐克運(yùn)動(dòng)鞋提供原材料的，但你不能因此而放棄和耐克一起去研究和服務(wù)消費(fèi)者的任務(wù)。假如你放棄了，要么是有一天耐克放棄你，要么是你接受耐克給予你跟班的地位以及利益。沒(méi)有哪家中國(guó)企業(yè)今天有實(shí)力把耐克視為中間客戶(hù)，但你也絕對(duì)不能把耐克視為自己的終極客戶(hù)，除非你愿意自甘墮落。而耐克肯定不會(huì)愿意與一個(gè)自甘墮落的企業(yè)長(zhǎng)期聯(lián)盟。

第二個(gè)原則是，商品的物質(zhì)功能是重要的，但不是最重要的。最重要的是對(duì)消費(fèi)者綜合需求的滿(mǎn)足程度。以“輪胎也能省油”為例，在傳統(tǒng)的消費(fèi)觀念中，輪胎最應(yīng)該帶給消費(fèi)者什么？安全、耐用、價(jià)格，這是傳統(tǒng)消費(fèi)觀念看中的一些訴求。而今天，某個(gè)品牌輪胎除了上述一些訴求，它還告訴你自己可以省油。消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)方向就會(huì)發(fā)生改變。當(dāng)然，如果省油是以降低輪胎與路面摩擦強(qiáng)度實(shí)現(xiàn)的，并且可能降低安全性，那么情況就會(huì)發(fā)生壞的改變。這說(shuō)明，在產(chǎn)品過(guò)剩的市場(chǎng)環(huán)境中，對(duì)消費(fèi)者單一的物質(zhì)功能滿(mǎn)足是十分廉價(jià)和靠不住的。

以獨(dú)立商品或者業(yè)務(wù)而劃分的所謂供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)曾經(jīng)是很和諧的。原料商、元部件商、成品商乃至商業(yè)流通的各個(gè)關(guān)聯(lián)方，大家各守專(zhuān)業(yè)分工，獲得各自的利益。這種和諧是建立在短缺經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的。而當(dāng)產(chǎn)品過(guò)剩日益加劇，以及競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度日漸嚴(yán)重的時(shí)候，供應(yīng)鏈的這種和諧就變成了上下游企業(yè)之間的博弈。三聚氰胺超標(biāo)事件一定程度上，也是這種博弈的必然產(chǎn)物。當(dāng)以產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)思維為主流價(jià)值的工業(yè)經(jīng)濟(jì)走向窮途末路的時(shí)候，以提供產(chǎn)品價(jià)值為主的企業(yè)，依然沒(méi)有找到或者沒(méi)有能夠建立起正確的商業(yè)理念。供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的利益博弈是有百害而無(wú)一利的。正確的思維應(yīng)該是整個(gè)供應(yīng)鏈條一致行動(dòng)，為消費(fèi)者創(chuàng)造更大價(jià)值，然后共同分享利益。英特爾持的正是這種商業(yè)理念，只不過(guò)作為一個(gè)元部件廠(chǎng)商，它成了供應(yīng)鏈鏈主，這是許多電腦整機(jī)廠(chǎng)商不愿意接受而又必須接受的。新西蘭的知名乳制品供應(yīng)商恒天然也是持這樣的商業(yè)理念。它讓所有飼養(yǎng)奶牛的農(nóng)戶(hù)成為公司股東，從而確保了上下游環(huán)節(jié)利益的一致性。所以，它沒(méi)有發(fā)生三聚氰胺超標(biāo)問(wèn)題。今天一些企業(yè)實(shí)施的供應(yīng)鏈管理，其首要任務(wù)應(yīng)當(dāng)是價(jià)值管理，而不應(yīng)該是價(jià)格管理。要把供應(yīng)鏈變成價(jià)值鏈，而絕非價(jià)格鏈。在中國(guó)，手機(jī)、家電都曾出現(xiàn)過(guò)行業(yè)性虧損。原因何在？沒(méi)有好的價(jià)值就絕無(wú)好的價(jià)格。這是已經(jīng)在全球范圍內(nèi)取得制造優(yōu)勢(shì)，卻又陷入困境的中國(guó)企業(yè)必須思考的。而英特爾、恒天然、耐克至少應(yīng)當(dāng)能夠給我們以商業(yè)理念方面的啟發(fā)。