確立領(lǐng)導(dǎo)的目標與業(yè)務(wù)價值觀

因業(yè)務(wù)能力出眾而受到認可，年輕時就被提升為Team長的P Team長，晉升1個月后，遇到了一個為S公司進行廣告策劃的項目。面對晉升后的第一個項目，成功心切的P Team長沒有將項目分派給部門下屬，而是選擇了一切親歷親為。P Team長這樣的業(yè)務(wù)方式使得下屬們無所適從。

∷ 具體業(yè)務(wù)不是領(lǐng)導(dǎo)要做的，而是要指導(dǎo)下屬去做的。

∷ 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該全身心幫助下屬，讓他們能夠?qū)I(yè)績最大化。

（動機賦予、教練式引導(dǎo)、授權(quán)）

∷ 領(lǐng)導(dǎo)是代表組織的，所以組織目標應(yīng)優(yōu)先于個人目標。

有效引導(dǎo)技巧

P Team長雖然得到了晉升，但工作的方式卻沒有任何改變。所有事情親歷親為的業(yè)務(wù)方式表明作為領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)價值觀的缺失。下屬的業(yè)務(wù)處理能力比不上P Team長是理所當然的，但親自處理業(yè)務(wù)卻是在剝奪下屬成長的機會。就算下屬的業(yè)務(wù)處理不夠成熟、缺乏效率，也應(yīng)該通過指導(dǎo)與激勵幫助他們處理好業(yè)務(wù)，取得工作中的業(yè)績，而不是橫加阻攔與一味指責。

“這次是一個長期項目，不要太著急，下次通話的時候要具體說明通過我們的策劃，S公司能夠取得什么樣的成效?！边@應(yīng)該是合理的指導(dǎo)與激勵模式。

晉升后的P Team長對自己的職責不夠明確。他的主要職責應(yīng)該是幫助下屬成長，使他們能夠取得業(yè)績，親自處理下屬應(yīng)該負責的業(yè)務(wù)不是P Team長應(yīng)該做的事情。激勵下屬更好地推進項目，必要的時候進行決策，并及時對項目的進展進行總結(jié)是P Team長的職責。通過這樣的努力，如果下屬職員能夠成功完成項目，那也就是領(lǐng)導(dǎo)很好地扮演了自己的角色。

如果領(lǐng)導(dǎo)一直忙于日常業(yè)務(wù)，那是因為作為領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)方式?jīng)]有改變，并且也是時間管理上的失敗。

領(lǐng)導(dǎo)不僅要管理好自己的時間，而且還要有效管理組織的時間。因此，應(yīng)該脫離原有的“要怎樣擠出自己更多的時間？”的苦惱，去主動思考“組織的人和事應(yīng)該怎樣在合理的計劃下完美組合”，計劃并共享思路。沒有辦法做到這些的領(lǐng)導(dǎo)，就會每天忙于處理緊張的業(yè)務(wù)，無法完成作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)下屬并使其取得業(yè)績的目標。

定義自我，找到身為領(lǐng)導(dǎo)的準確定位

業(yè)務(wù)價值是指領(lǐng)導(dǎo)對自己應(yīng)做的事情和方式制訂明確的計劃。如果對領(lǐng)導(dǎo)要做什么的問題沒有明確的答案，也就無法進行作為領(lǐng)導(dǎo)的自我定位。

前哥倫比亞大學教授Laurence J. Peter和Ramond Hull在《彼得的原理》（The Peter Principle）一書中，在分析了數(shù)百個無能領(lǐng)導(dǎo)的案例后，總結(jié)出了領(lǐng)導(dǎo)無能的原因。