（7）有些國有企業(yè)“官本位”思想較為濃厚。國有企業(yè)都是從計劃經(jīng)濟時代的國營企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的，在計劃經(jīng)濟時期，國有企業(yè)的領(lǐng)導干部相當于政府機關(guān)干部；在進入市場經(jīng)濟后，國有企業(yè)領(lǐng)導人員的身份發(fā)生了變化。雖然市場化進程加快，但是國有企業(yè)要實現(xiàn)政企分開、政資分開、兩權(quán)分離還遠遠沒有到位。所以，有些國有企業(yè)存在做事風格偏官僚、人治大于法治、干部能上不能下等現(xiàn)象。但是，隨著國有企業(yè)的發(fā)展這些問題會逐步減少。

（8）企業(yè)社會負擔和社會責任較多。造成這些現(xiàn)象的原因有：以前國有企業(yè)承擔了很多社會職能，企業(yè)辦社會現(xiàn)象比較突出，造成現(xiàn)在輔業(yè)人員多，有時比主業(yè)人員還要多；以前國有企業(yè)的政策屬于低工資、高就業(yè)，國有企業(yè)職工身份具有終身制，人員能進不能出，造成企業(yè)冗員比較嚴重；以前國家的社會保障體系沒建立，國有企業(yè)存在比較多的離退休人員，造成現(xiàn)在國有企業(yè)的包袱比較重等。雖然，國有企業(yè)進行過一輪主輔分離，但是受員工身份約束、市場壓力約束，主輔分離在形式上、實質(zhì)上都不夠徹底。

三、國有企業(yè)集團的發(fā)展與特點

（一）國有企業(yè)集團的發(fā)展

國有企業(yè)集團是國有企業(yè)最常見的組織模式，包括國有及國有控股企業(yè)集團；國有企業(yè)集團在是國家國資委和省級國資委控制下的國有企業(yè)中普遍存在。

20世紀80年代企業(yè)通過“橫向聯(lián)合”形成的集團，多半是以契約關(guān)系；而90年代以后形成的集團則主要以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)。截至2005年底，95. 6%的國有及國有控股企業(yè)集團已建立以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制。

我國的國有企業(yè)集團從20世紀80年代初，歷經(jīng)了萌芽、創(chuàng)建、發(fā)展和規(guī)范四個發(fā)展階段:

（1）萌芽階段。國家先后在1980年頒布了《關(guān)于推動經(jīng)濟聯(lián)合的暫行規(guī)定》、在1986年頒布了《關(guān)于進一步推動橫向經(jīng)濟聯(lián)合若干問題的規(guī)定》，這些政策措施的實施有力地促進了橫向經(jīng)濟聯(lián)合健康穩(wěn)定的發(fā)展，也為國有企業(yè)集團的建立創(chuàng)造了有利的條件。

（2）創(chuàng)建階段。1987年，國務(wù)院先后頒布了《關(guān)于大型工業(yè)聯(lián)營企業(yè)在國家計劃中實行單列的暫行規(guī)定》和《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見》，這些政策極大地推動了國有企業(yè)集團的真正建立，包括比較明確地規(guī)定了國有企業(yè)集團的組建原則、管理機制等問題。

（3）發(fā)展階段。1991年12月國務(wù)院批轉(zhuǎn)了國家計委、國家體改委、國務(wù)院生產(chǎn)辦公室《關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團進行試點的請示》(即71號文件)，以此為基礎(chǔ)，國家陸續(xù)頒布了一系列相關(guān)法規(guī)，對企業(yè)集團的組建和運行進行規(guī)范，極大地促進了國有企業(yè)集團的發(fā)展。

（4）規(guī)范階段。隨著1993年12月《公司法》的頒布，國有企業(yè)集團的公司制運作有了基本的行為準則，從而為國有企業(yè)集團進一步規(guī)范經(jīng)營管理行為奠定了基礎(chǔ)。1997年4月，國務(wù)院批準了國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、國家體改委《關(guān)于深化大型企業(yè)集團試點工作的意見》，其中提出“建立以資本為主要紐帶的母子公司體制”的目標。從此，我國國有企業(yè)集團的發(fā)展進入了一個相對比較規(guī)范和理性的發(fā)展階段。

通過20年來的改革與發(fā)展，國有企業(yè)逐步形成一批擁有著名品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心能力強、具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團。截至2005年底，國有及國有控股企業(yè)集團為1446家，資產(chǎn)規(guī)模達到198 046億元，營業(yè)收入123 760億元，上繳稅金總額 6 354億元。2007年有22家內(nèi)地企業(yè)進入世界500強，全都是國有企業(yè)，其中國資委監(jiān)管的中央企業(yè)16家。

（二）影響國有企業(yè)集團內(nèi)部控制的特點

（1）企業(yè)規(guī)模大型化，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化。在規(guī)模經(jīng)濟的引導和市場壟斷需求的牽引下，企業(yè)集團以核心企業(yè)為中心，通過參股、控股、資金等多種紐帶把眾多企業(yè)聯(lián)合在一起，形成一個多層次的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，無論是資產(chǎn)、收入還是生產(chǎn)規(guī)模等都比較大。而且，不同類型的企業(yè)集團采取不同的持股方式，既有垂直持股，也有環(huán)狀的相互持股，還有混合持股，導致企業(yè)集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

（2）經(jīng)營多元化，市場國際化。企業(yè)集團憑借其雄厚的財力，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，實行經(jīng)營層次和經(jīng)營產(chǎn)品的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領(lǐng)域，增強其競爭發(fā)展能力，提高其抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)增值速度。同時，現(xiàn)代市場是一個開放的、跨越地域限制的市場，多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團通常積極參與國際競爭，在海外投資，實行跨國經(jīng)營，在全球范圍內(nèi)尋找最有利的生產(chǎn)、銷售、原料基地以及發(fā)展機會。

（3）主體多元化，布局分散化。企業(yè)集團的一個重要特點，是母公司與被控股的子公司之間在法律上彼此法人人格獨立，以資本結(jié)合為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制機制。企業(yè)集團中的各個子公司作為獨立法人，都是利潤管理中心或者投資管理中心，是較為徹底的分權(quán)化單位，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)并獨自負有利潤責任，擁有獨立籌資能力，所以企業(yè)集團本身就意味著多個財務(wù)主體。在地域上，市場國際化與主體多元化，使得企業(yè)集團的組成超出地區(qū)限制，整個企業(yè)布局呈異地分散狀態(tài)。

（4）財務(wù)決策多層次化，關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次，各自財務(wù)決策權(quán)力、內(nèi)容大小不盡相同，導致企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)決策多層次化。通常，企業(yè)集團內(nèi)部的母子公司之間，同時被母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間會或多或少地出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易，而現(xiàn)今的企業(yè)集團中，這種關(guān)聯(lián)交易變得相當頻繁和普遍。