在世界上的某些地方地雷無處不在。這些地雷之所以分布廣泛是因為它們制造起來很容易，測定卻很難。而且一旦觸發(fā)，將造成嚴重傷害。2005年8月的《商業(yè)周刊》（BusinessWeek）雜志報道，通過訓練蜜蜂建立爆炸性化學材料和食物之間的反應聯(lián)系，從而為安全地測定可能埋藏著地雷的地區(qū)帶來了巨大希望。誰會想到通過小小的蜜蜂就能毀滅如此恐怖的爆炸武器呢？

同樣，高管轉型的頭100天里也處處布滿“地雷”，如同真的地雷一樣，這些隱藏的地雷不易發(fā)覺，一旦被發(fā)現(xiàn)常常為時晚矣。要對這些地雷保持高度警惕，抑制這些地雷的潛在破壞性。

本章展示了入職流程的地雷表，曝光了所有可能出現(xiàn)的地雷的地點，這些地雷是如何制造的，以及最重要的是它們最有可能在什么時間存在。我們的100天行動計劃深刻展現(xiàn)了一種能使地雷失效的方法論。每一個步驟都考慮到高管們制造出來的最常見的干擾性地雷。

不得不防的七種地雷

入職流程中有七種重要的地雷，你應該將它們逐一拆除。一個新崗位固有的風險是指你發(fā)現(xiàn)并明白這些地雷的危險，然后繞開它們或是有目的地使它們失效，才有可能消除這些地雷的風險。盡管你隨時都有可能遇到地雷，然而上任后的頭100天內有幾個具體地點你最有可能遭遇這些地雷。表3-1入職流程中最危險的七種地雷

地雷描述使地雷減輕/失去

效果的最佳階段1組織缺乏制勝的戰(zhàn)略，或無法實施這樣的戰(zhàn)略接受工作前2崗位所給予的期望和提供的資源或關鍵的利益相關者不相符接受工作前3個人高管在優(yōu)勢、動機和匹配度上存在差距接受工作前4關系未能建立或保持同上級、平級或下級之間的重要關系模糊前端5學習沒能足夠掌握或了解有關顧客、合作伙伴、企業(yè)技能、市場競爭和環(huán)境的信息或知識模糊前端6交付沒能建立一個取得立竿見影成效的高效團隊頭100天7調整沒能看見或應對環(huán)境的變化必要時表3-1所示的是讓最常見的地雷減輕和失去效果的大部分工作應該從入職流程的初期開始。這是個關鍵信息，因為大多數(shù)高管直到上任后的數(shù)天或數(shù)周后才開始意識到并著手減輕潛在地雷。提高對地雷的警惕，早一些進行防范，你遠離失敗陷阱的幾率將顯著增加。

我們將逐一介紹這些地雷，然而地雷有很多種，且常常相互作用。一旦觸發(fā)其中一個，將引起連鎖反應，因此，如果沒能成功躲避地雷，后果將非常嚴重且勢頭無法遏制。

地雷1：組織

如果高管即將上任的企業(yè)缺乏清楚、簡潔、差異化且制勝的戰(zhàn)略，即存在組織型地雷?；蛟S組織制訂了一項堅實的戰(zhàn)略計劃，卻無法實施；或許組織只有很少甚至沒有備選方案，一旦計劃實施就會讓高管陷入困境。

躲避這種地雷最好的方法是盡早充分了解情況并作出選擇。你務必要確保你作出正確的選擇，你明白你即將走馬上任的是什么樣的組織，你不會進入一個對自己的危險狀況全然不清楚的組織。提醒自己不要被找到新工作的興高采烈、優(yōu)厚的工資待遇、或是更光鮮的職位左右了自己的判斷力。你一定不想上一條已經(jīng)下沉的船。一些人能在風險的環(huán)境中茁壯成長，并希望參與組織的重建。要加入某個需要盡快發(fā)生驚天動地變革的組織成為重建專家是另一回事。如果你不是這種重建專家，而你即將加入的組織卻需要這些技能的話，那么你的災難已悄悄降臨。

如果你擔心自己為了揭開組織真實情況的問題太過尖銳而不敢提，那么埋者自負。（第4章中將詳細介紹提出哪些尖銳的問題，以及減輕組織性地雷的效果。）

18個月來路易莎一直在找工作，直到她在一家軟件巨頭的一個新部門謀得了一個職位。這家公司正準備向全新的地區(qū)擴張，希望路易莎能夠擔任新部門的營銷副總。盡管她起初一直努力競聘總經(jīng)理的職位，然而新部門的發(fā)展前景讓她興奮不已，于是欣然接受了營銷副總的工作。她要是不接受就不會有以后的情形了。

最終，該部門因沒有競爭優(yōu)勢，在同另一家強勁競爭對手的對抗中敗下陣來。這家競爭對手迅速地進入了路易莎所在新部門一直高度關注的市場。上任六個月，路易莎向公司提議放棄原先的努力，轉移業(yè)務方向。對組織而言這的確是一計忠告，而對于路易莎而言，這意味著她將又一次面臨失業(yè)?！〉乩?：崗位

當期望、資源或關鍵的利益相關者出現(xiàn)不相符時，說明遇到了崗位型地雷。高管們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己的工作從一開始就幾乎不可能完成，因為組織對他們的期望是不切實際的或無論如何無法實現(xiàn)的。崗位型地雷最常見的標志，是當關鍵的利益相關者同新任高管在（1）崗位和職責；（2）可交付的成果；（3）授權；（4）交往；（5）必需資源的可及性上的意見不一致。新任領導者必須準確地知道老板對他們的期望，以及他們?yōu)榱藵M足期望能夠控制并施加影響的資源。

一位新任總裁在談判中為自己爭取了很不錯的職位和薪酬，然而卻忽略了對匯報關系和資源的考慮。隨即他發(fā)現(xiàn)，無論是營銷部、財務部、信息部還是人力資源部的主管都不向他匯報。向他匯報的部門只有銷售部和業(yè)務發(fā)展部。他雖然名為“總裁”，卻沒什么實權，所能做的就是把自己當做同僚們可以射擊的靶子，好讓他們清除障礙，鞏固自身的地位。

地雷3：個人

個人型地雷是高管帶入新工作的地雷。如果高管的優(yōu)勢、動機或匹配度同崗位之間出現(xiàn)巨大差距，地雷將引爆。高管們常常假定自己的優(yōu)勢同某個具體崗位非常契合，而事實上卻不是。這種假設常常是基于高管以往的成功，而不是對自身優(yōu)勢真實的深度評估。盡管新工作看上去同以前的工作很類似，然而環(huán)境發(fā)生了全新的變化，高管們所需要掌握的技能同以往截然不同。然而高管們常常忽視這一點，因此他們意識不到自己缺乏某種新崗位所必需的優(yōu)勢。

在一家大型消費品生產企業(yè)工作多年后，愛麗絲跳槽到加利福尼亞州圣摩尼卡的一家新成立的社交網(wǎng)站出任首席營銷官。能進入一家“新的熱門企業(yè)”已讓她激動不已，而職位上的提升更讓她欣喜若狂。這家創(chuàng)業(yè)企業(yè)看中的是愛麗絲在國際營銷方面的豐富經(jīng)驗。上班第一天，愛麗絲召集所有營銷團隊的成員，詢問他們有關市場調研、近期會員反饋意見、焦點小組的討論結果、品牌定位戰(zhàn)略以及當前的營銷戰(zhàn)略和每種產品的營銷開支等情況。結果讓愛麗絲大吃一驚，這些在她看來熟悉得不能再熟悉的分析工具，組織當前卻找不到一種經(jīng)過深入系統(tǒng)的統(tǒng)計。

愛麗絲知道，自己需要盡快作出某些營銷決策，然而沒有那些傳統(tǒng)工具的幫助，沒有那些營銷人員的協(xié)助，她一時間沒了主意。在這種創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，只擅長品牌管理并不足以讓愛麗絲適應這種剛起步的快節(jié)奏公司。幾乎所有事她都費盡周折，很快她意識到這家新熱門企業(yè)對她的動機和優(yōu)勢并不適合?！半m然我擁有營銷技能，但對于剛起步的企業(yè)需要什么技能，我卻一無所知?！?/p>

地雷4：關系

高管沒能認清、建立或維持同關鍵的上級、平級或下級之間的關系時，關系型地雷常常會引爆。關鍵關系對高管的成功利害攸關或產生重大影響，我們把這類人稱為“利益相關者”，在組織中他們可能是高管的上級、平級或是下級。在入職流程中，這一階段潛在地雷的密度常常最高。一旦高管沒能滿足關鍵的利益相關者或外部影響者的需要，或沒有解決他們急需解決的問題，很可能會受到某些影響。如果高管沒有投入足夠的精力或沒能有效地創(chuàng)建一個直接激發(fā)下級積極性的氛圍，地雷會悄悄在這里埋下。如果高管沒能透徹地理解上級利益相關者的期望，或沒有對期望進行確認，或期望頻繁發(fā)生變更，這必然會形成一個危險的雷區(qū)。最后，準備不周、缺乏溝通、后續(xù)跟進不力都會成為激活關系型地雷的關鍵導火索。

關系型地雷讓許多高管中招。踩上任意一個地雷，其后果需要數(shù)月或更長時間后才會顯現(xiàn)，因此應對這類地雷頗為棘手。更糟糕的是，你會因為忽略了某個關鍵的利益相關者或是某個你根本沒有意識到是你的利益相關者的人而踩中了地雷。

關系風險對于身為變革先鋒的人顯得格外嚴重。這些新領導者常常帶著英雄情節(jié)而來，自認為是組織的救世主。有時他們的確如此，這時候這些心態(tài)就不是問題。但，有時他們表現(xiàn)得猶如自己是救世主，這就有問題了。沒有人希望看到這種局面，特別是那些身陷困境急需救助的人們。要想一心二用，既當救世主又當團隊領導者是不可能的。你必須得作出選擇。領導者們總是會選擇后者。結果這個世界常常是“壯士一去兮不復還”。

組織邀請塞巴斯蒂安創(chuàng)建一個新型創(chuàng)業(yè)小組。他找出組織中大多數(shù)關鍵利益相關者，并同他們建立了關系。一段時間后，他發(fā)現(xiàn)另一個部門的主管蘇芮明顯在破壞他的工作。塞巴斯蒂安不明白為什么，因為自從他進入公司后從未和她接觸過。

后來，塞巴斯蒂安才明白，蘇芮之所以惱火是因為他對她不夠重視，沒有同她建立關系。蘇芮發(fā)現(xiàn)塞巴斯蒂安和她周圍的人全都建立起了關系，唯獨沒有她。這讓她感覺塞巴斯蒂安在有意怠慢她。于是蘇芮很生氣，她生氣的不是塞巴斯蒂安做了或說了什么，而是塞巴斯蒂安根本沒和她說過任何事，好像對她有些熟視無睹。當然，蘇芮通過破壞塞巴斯蒂安的工作來發(fā)泄自己的失落情緒是不成熟的表現(xiàn)，然而她希望塞巴斯蒂安知道她能給他制造麻煩。塞巴斯蒂安在制定關鍵利益相關者名單時忽略了蘇芮，這個疏忽讓他搭上了幾個月的寶貴時間。

地雷5：學習

如果高管們沒能抓住5C：顧客（Customers）、合作伙伴（Collaborators）、企業(yè)技能（Capabilities）、競爭對手（Competitors）和環(huán)境（Conditions）當中的任何一個，就會觸發(fā)學習型地雷。高管們常常會忽視或輕視某個C或某些C的重要性。如果高管沒有制訂好每一個C的學習計劃，地雷出現(xiàn)的幾率將會增加。

如果領導者不知道他們需要知道的事，或更糟糕的是，他們不知道自己不知道什么，地雷的數(shù)量肯定頻頻增加。那么，領導者需要知道什么？他們至少需要知道每個C的關鍵信息，特別是業(yè)務的價值鏈。如果你能夠運用我們介紹的5C分析（見附錄Ⅱ）工具，根據(jù)所收集到的信息你可以降低學習型地雷的風險?！∈返俜摇た戮S（Steven Covey）著《高效能人士的七個習慣》（The 7 Habits of Highly Effective People）（New York：Simon & Schuster，1989）。

邁克爾·沃特金斯（Michael Watkins）著《最初的90天》（The First 90 Days）（Watertown， MA：Harvard Business School Press，2003）。

出自蘇格拉底（Socrates）名言。當然，學習是必不可少的。讓別人看到你的學習愿望和學習本身同樣重要。你一定聽說過這樣的話：“先知彼”、“不要帶著答案”、“智慧始于好奇”。你經(jīng)常能從四面八方聽到這些已被證明是有效的建議。你應該注意這些建議。你必須學習，并讓他人看出你對學習的渴望。

哈羅德進入了一家?guī)椭髽I(yè)依靠新技術享受稅收優(yōu)惠的公司。在此之前，他對5C做了深入的研究。哈羅德和新團隊之間的關系非常融洽，他喜歡團隊，而團隊也喜歡他。他非常清楚如何為團隊和顧客創(chuàng)造價值。然而他卻忽略了一個新情況，即政府已準備修改法律，取消原有的稅收優(yōu)惠政策。于是，在哈羅德上任沒幾個月后，公司只好依法停業(yè)了。

地雷6：交付

凡事最終都要歸結到交付。交付不是你做了什么，而是你取得的成效。把PPT做得頭頭是道的戰(zhàn)略和計劃常常在實踐中慘遭失敗。如果你萬事俱備，卻沒能取得成效，最終結果還是要被解雇。如果你能取得成效，或許組織可以容忍你的過失。如果你是一個個人從業(yè)者，通過個人的努力或許就能實現(xiàn)交付。然而，如果你領導的是一個團隊，只有團隊實現(xiàn)交付你才能實現(xiàn)交付。在你上任的頭100天即將結束之際，如果你沒能迅速地創(chuàng)建一個在預期的時限內取得預期成效的高效團隊，你將面臨最危險的地雷。

需要明確的是，這里談的是真正地交付。這不是操縱期望值，不是抓錯了要點，也不是指交付的過程，而是顯示屏上貨真價實的比分。交付的形式有多種多樣，然而只有符合預期的交付才有價值。這不難。搞清楚期望是什么。對期望進行證實。實現(xiàn)預期的交付。只有這么做，你才算成功。

史蒂夫受聘于一家高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)并擔任業(yè)務發(fā)展主管，這家企業(yè)開發(fā)出了一種尖端的數(shù)字版權管理（DRM）軟件。對于這個工作機會，史蒂夫興奮不已，因為他知道這項技術不但處于世界上最先進行列，市場對這種操作簡單且可靠的DRM產品的需求呼聲也很強烈。史蒂夫的首要工作就是同主流的娛樂影城簽訂長期合作協(xié)議。

史蒂夫迅速打進了娛樂影城，然而影城出了名的行動緩慢讓他倍感沮喪。繼續(xù)關注影城的DRM業(yè)務進展的同時，他開始向其他需要DRM技術并有可能帶來大量訂單的行業(yè)展開攻勢。

一年后，在一次同風險投資公司的會談結束后，史蒂夫被解雇了。盡管史蒂夫對于自己進軍影城感到滿意，然而他尚未同任何一家主流的娛樂影城簽訂協(xié)議。雖然他認為其他行業(yè)的訂單量可以彌補他在影城方面的業(yè)務，但他沒有意識到他的上級利益相關者并不這么認為，他們認為他應該投入百分之百的精力在影城的業(yè)務上，認為這塊業(yè)務要遠比史蒂夫開發(fā)其他行業(yè)的業(yè)務有價值得多。雖然史蒂夫實現(xiàn)了交付，但這個交付同組織的戰(zhàn)略背道而馳。

地雷7：調整

如果需要作調整，高管們一點都不含糊，然而，如果他們沒有看見或應對不可避免的形勢變化，新的地雷必然產生。制訂計劃和進行管理并非是靜態(tài)的過程，而高管們必須密切關注團隊形勢的一切動態(tài)變化。如果高管沒有持續(xù)研究環(huán)境并根據(jù)環(huán)境的變化作出相應調整，好比一位已出航的船長，面對變幻莫測的水域和氣候條件卻從不調整自己的船帆，就會出問題。

面對變化你必須作出改變。有時候只需小小的調整便可繼續(xù)進行；有時候需要從頭再來。沒有看到變化或對變化反應太慢都將使你陷入危險之境。

維克多聘用托尼負責自己分管部門的運營。托尼直接向維克多匯報，上任后他立即發(fā)現(xiàn)部門的效率相當?shù)?。托尼迎難而上，并迅速在短期內使部門的運營狀況有顯著提升；然而，盡管運營改善了，部門的其他方面依舊磕磕絆絆。后來，與維克多平級的另一個部門的主管溫迪晉升成為負責兩個部門的主管。如今，托尼的主管維克多要向溫迪匯報。托尼認為這一動作對他沒有什么大的影響。

他想錯了。他過于自信地認為維克多會代表他向溫迪解釋他的工作，并推測自己富有成效的工作方式和方法應該會得到領導的贊同。他沒有想到的是，溫迪部門的運作模式同他們完全不同，他們的成效也遠遠超過維克多的部門。

對于托尼而言，這次翻天覆地的變化意味著他必須作出重大調整。托尼沒有意識到這個“翻天覆地的變化”，因此也未曾動過需要作出“重大調整”的一絲念頭。只要不是全部從頭再來，出現(xiàn)任何一種組織結構的變?，你都需要仔細研究到底發(fā)生了什么。遺憾的是，托尼沒有這么做。他依舊埋頭工作，認為維克多會為他向溫迪解釋一切。

兩個月后，維克多和其他所有他引入的下屬都被解雇了，其中也包括托尼。

測定并躲避最常見的地雷——綜述和啟示

七種不得不防的入職風險包括：組織、崗位、個人、學習、關系、交付和調整。

幾乎這七種地雷都是因高管的行動或不行動而產生或重新激活的。因此，從本質上而言，高管對于他們所制造、重新激活或引爆的所有地雷負有全部責任。

請注意，地雷威力的降低速度要比大多數(shù)高管們想象的快得多。如果想讓你的地雷失去效果，你的應對方法非常重要，并需要早點行動。第一階段——收到錄用通知——接受階段：在接受工作前挖掘并管理組織型、崗位型和個人型地雷。

第二階段——接受——開始階段：根據(jù)5C的知道原則，學習你必須知道的東西。早點學習至關重要。盡早建立你的關系。密切關注你的上級、平級和下級的利益相關者。不要錯過任何有可能對你的職業(yè)生涯帶來重要影響的人。

第三階段——開始后和總結階段：創(chuàng)建一支高效團隊執(zhí)行并實現(xiàn)交付。密切注意發(fā)展前景，必要時作出調整。無論你在反地雷觸發(fā)方面表現(xiàn)得如何出色，都有可能在某個地方踩中地雷。你的目標是盡可能多地躲避這些地雷，并在中招后能夠果斷地應對。當討厭的地雷鉆出來的時候，只需按一下重啟鍵即可。