可見，杜邦擁有的是一種快速流動(dòng)的資本環(huán)境，這保證了它能夠進(jìn)退自如、靈活轉(zhuǎn)舵，保證了套現(xiàn)和變現(xiàn)都很及時(shí)順暢，不影響新的投資節(jié)奏。相比之下，國內(nèi)的資本市場起步相對(duì)較晚，不可能在短期內(nèi)就發(fā)展到成熟的地步。在這種條件下，國內(nèi)的企業(yè)在進(jìn)行投資時(shí)，就要考慮好當(dāng)前的投資條件，所作的策略要與投資舞臺(tái)相適應(yīng)，不宜盲目模仿，更不宜步幅過大，因?yàn)橐坏┿暯硬粫?，將有資金斷鏈的風(fēng)險(xiǎn)。

華源之所以跌倒，一個(gè)重要原因就是它對(duì)投資舞臺(tái)的環(huán)境重視不夠。比如，當(dāng)華源進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)時(shí)，所花的成本高，但當(dāng)它退出這一行業(yè)時(shí)，其資產(chǎn)多以清算或者無償轉(zhuǎn)讓的方式而結(jié)束，沒有像杜邦那樣得到一筆可觀的轉(zhuǎn)讓費(fèi)。再比如，當(dāng)華源遭到銀行逼債時(shí)，企業(yè)立即就發(fā)生了資金鏈危機(jī)，這說明一度被譽(yù)為“資本運(yùn)作高手”的華源，其資本鏈實(shí)際上是非常脆弱的，甚至可以說是不堪一擊。

華源的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，推動(dòng)資本雪球的第一要?jiǎng)?wù)就是要讓自己的錢脈暢通，無論任何舉措，都要首先考慮現(xiàn)金流，現(xiàn)金流如空氣，企業(yè)生存，一刻也不能離開現(xiàn)金流。

因此，投資者要針對(duì)自己的投資舞臺(tái)，設(shè)計(jì)好自己的投資舞步，做到進(jìn)退有度、融資有道、套現(xiàn)有方，防止資金的斷鏈風(fēng)險(xiǎn)。

（二）資本雪球的直推手，請(qǐng)不要因風(fēng)險(xiǎn)而止步

從杜邦的發(fā)展來看，杜邦的轉(zhuǎn)型既有主動(dòng)，也有被動(dòng)。杜邦從3?6萬美元的集資起家，經(jīng)過200多年的發(fā)展，總資產(chǎn)達(dá)到了330億美元。在這漫長的發(fā)展過程中，我們可以想象，杜邦如果不轉(zhuǎn)型能行嗎？杜邦在第一個(gè)百年中，實(shí)際上別的任何產(chǎn)品也沒介入，只生產(chǎn)火藥。但在今天，假設(shè)杜邦沒有拓展別的業(yè)務(wù)，僅靠生產(chǎn)火藥還能有立足之地嗎？

當(dāng)然，探索新的資本洼地，無疑是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)檫@意味著投資者有可能是去“找死”；但如果由于風(fēng)險(xiǎn)就止步不前，則風(fēng)險(xiǎn)更大，因?yàn)檫@意味著投資者是在“等死”。從概率來看，“找死”和“等死”的結(jié)果是不一樣的?！罢宜馈钡某晒茁手辽龠€有50%，而“等死”的成功幾率卻是0。因此，企業(yè)寧可去“找死”，也不“等死”，“找”可以引來生機(jī)，而“等”只有死路一條。歷史告訴我們：成功之路都是創(chuàng)新和探索而來的，企業(yè)永遠(yuǎn)都不能停止創(chuàng)新和探索的步伐！

誰想一勞永逸，誰就將面臨淘汰；誰因畏難止步，誰就將面臨失??！

（三）資本雪球的直推手，你的每一步不要距離太遠(yuǎn)

華源的三大業(yè)務(wù)分別為農(nóng)機(jī)、紡織和醫(yī)藥。盡管華源曾經(jīng)以“Y”型的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)來描述它們的內(nèi)在聯(lián)系，但無可辯駁的事實(shí)是：農(nóng)機(jī)、紡織和醫(yī)藥三者之間的確是相關(guān)性不強(qiáng)，難以出現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

對(duì)于企業(yè)來說，其核心業(yè)務(wù)仿佛是一脈根系。遠(yuǎn)離企業(yè)根系的業(yè)務(wù)，不管它的枝葉在當(dāng)時(shí)是多么的繁茂，它遲早會(huì)因?yàn)檫h(yuǎn)離根系、缺乏養(yǎng)分的供應(yīng)而枯萎。滾動(dòng)資本的雪球時(shí)，如果你的下一步距離上一步太遠(yuǎn)，你將很可能被大步閃了腰！

（四）資本雪球的直推手，請(qǐng)你認(rèn)真想好每一步

華源在決策上表現(xiàn)得較為草率。比如當(dāng)進(jìn)入紡織業(yè)后，才發(fā)現(xiàn)紡織業(yè)已經(jīng)是“夕陽產(chǎn)業(yè)”；當(dāng)進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)后，才發(fā)現(xiàn)農(nóng)機(jī)行業(yè)正處在行業(yè)周期的低谷。華源的決策行為，有點(diǎn)像新?娶新娘，等到新?掀起新娘的紅蓋頭后，才發(fā)現(xiàn)他歡天喜地娶來的媳婦，并不是自己的所愛，于是又開始鬧分手。這樣幾經(jīng)折騰，華源消耗了大量的時(shí)間和元?dú)狻?/p>

筆者認(rèn)為，相比于華源，杜邦在這方面也需要自我檢討。至少在近20年來，杜邦在戰(zhàn)略方向上，已經(jīng)連續(xù)發(fā)生了三次大的倉促轉(zhuǎn)型。比如杜邦進(jìn)入石油行業(yè)后，才發(fā)現(xiàn)能源業(yè)務(wù)與預(yù)想的方向不一致，于是又開始分離石油業(yè)務(wù)。從介入石油到退出石油，杜邦用了17年時(shí)間。但這17年，使杜邦走了一個(gè)大大的迂回。再比如，杜邦在1998年時(shí)才大規(guī)模進(jìn)入醫(yī)藥業(yè)務(wù)，但進(jìn)入后才發(fā)現(xiàn)醫(yī)藥的行銷渠道難以解決，無奈之下又開始剝離該業(yè)務(wù)。從大規(guī)模進(jìn)入醫(yī)藥到退出醫(yī)藥，杜邦只用了3年，這不能不說杜邦的倉促。杜邦的這種隨意性進(jìn)退，帶來的是業(yè)務(wù)的震蕩和機(jī)會(huì)成本的損失。

華源和杜邦的共同經(jīng)驗(yàn)告訴我們：資本雪球的直推手，在你采取行動(dòng)前，一定要認(rèn)真規(guī)劃好每一步，冒進(jìn)將面臨懲罰，倉促將付出代價(jià)！