這幾個人都沒有什么框框，熱情洋溢，敢想敢做。大家在一起相處和諧，也不圖什么待遇，就是想齊心協(xié)力改變中國籃球的面貌。他們一起做了很多調(diào)研工作，也出了很多新點子，對后來聯(lián)賽的改革起到了非常關(guān)鍵的作用。

從調(diào)研組成員的構(gòu)成看，是以籃管中心以外的人士為主，原因有兩點，一是中心職能部門的在編人員少，擔負的任務(wù)重，客觀上不可能抽出大量時間參與調(diào)查和討論，否則會耽誤工作；二是在中心業(yè)務(wù)部門待久了，也容易模糊對聯(lián)賽全貌的認知，失去改革的敏感度和銳氣，除此之外，籃管中心內(nèi)部能夠進行戰(zhàn)略思考和制定長遠規(guī)劃的合適人選不多。這個做法體現(xiàn)了我動用社會資源發(fā)展籃球的思路，應(yīng)該說收到了很好的效果。

調(diào)研組提出的第一個重要建議，就是邀請專業(yè)咨詢公司加盟，借助他們的經(jīng)驗和資源，共同制定聯(lián)賽的長期發(fā)展規(guī)劃。

花錢請專業(yè)公司，這在籃管中心歷史上是第一次。這個想法馬上在中心內(nèi)部引起不少異議。有人認為外人不了解中國籃球的情況，應(yīng)該在內(nèi)部組織人做這件事，還可以借這個機會培養(yǎng)自己人，所謂“肥水不流外人田”，花這樣的錢有點冤枉云云。這是當時中心內(nèi)部比較有代表性的言論，這也是我上臺后引發(fā)的第一場爭論。

我認為，調(diào)研組的建議順理成章。道理很簡單：如果我們試圖打造的是一個具有國際影響力的聯(lián)賽，那么，聘請專業(yè)人士介入是必然的選擇?，F(xiàn)代社會的分工越來越細，專業(yè)化程度越來越高，自己不擅長的、做不了的、做不好的，為什么不能交給專業(yè)的、內(nèi)行的人去做呢？籃球是全國性事業(yè)，不僅僅是籃管中心自己的事情，如果不能有效利用各種社會資源，就不可能做大做強。關(guān)鍵是要有一個開放合作的心態(tài)。于是我力排眾議，這事就這么定下來了。隨后采用公開招標的形式，來確定咨詢公司。

當時有四家公司來競標，最后經(jīng)過比照權(quán)衡，我們選擇了上海的前銳體育商務(wù)咨詢有限公司。

前銳公司的主要人員原來都是在耐克公司工作的?？偨?jīng)理鐘平滔是個美國人，他娶了一位中國太太，中文說得很好，但語速較慢。我記得他作報告時，PPT的首頁就是一顆北極星。他經(jīng)常運用北極星來比喻目標和方向，這也成為后來為計劃命名時大家能很快達成共識的原因。鐘平滔的團隊對各國的體育?賽都有很深入的研究，對中國的情況也很熟悉，且非常專業(yè)。

2004年3月15日，北京玉蜓橋東北角的國家體育總局訓(xùn)練局西院，在距離運動員宿舍樓100米外的一個小會議室內(nèi)，我主持了一個關(guān)于中國籃球職業(yè)化改革的會議。出席會議的是籃管中心職業(yè)化運作調(diào)研組和前銳商務(wù)咨詢公司的代表，討論的內(nèi)容是未來中國職業(yè)籃球的發(fā)展。