第一部分

我們的行動如何

創(chuàng)造現(xiàn)實……

我們?nèi)绾尾拍?/p>

改變現(xiàn)實

|第1章|

“給我一根足夠長的杠桿……

我就能用一只手撬動世界”

從很小的時候起，我們接受的教育就是如何拆解問題、如何拆分世界。這樣做顯然會使復雜的任務(wù)和課題變得更容易些，但是，我們卻在無形中為此付出了巨大代價。我們喪失了對更大的整體的內(nèi)在領(lǐng)悟能力，再也看不清我們采取的行動所帶來的各種后果。而當我們試圖“考慮大局”的時候，我們總要在腦子里重新組裝那些拆分出來的部件，給它們編組列單。然而，正如物理學家大衛(wèi)?博姆（David Bohm）所說，這種做法是徒勞無益的-就好比試圖通過重新拼起來的碎鏡子來觀察真實的映像。所以在一段時間之后，我們便干脆完全放棄了對整體的關(guān)注。

本書中所描述的工具和理念就是為了破除這種幻象，即認為世界創(chuàng)生于分立的、互不相干的力量的幻象。一旦放棄了這個幻象，就是另外一番天地：我們便能建設(shè)“學習型組織”-那里，人們?yōu)榱藙?chuàng)造自己真心渴望的成績而持續(xù)拓展能力；那里，各種開闊的新思想得到培育；那里，集體的熱望得到釋放；那里的人們不斷地學習如何共同學習。

由于世界的聯(lián)系變得更加緊密，商業(yè)活動更加復雜多變，因而工作就必須更加“富有學習性”。在過去，組織中只要有一個像福特、斯?。⊿loan）、華生（Watson）或蓋茨那樣的人去學習就夠了，一切靠上面的人弄明白，其他人只需要聽從“戰(zhàn)略大師”的指揮，這種情況已經(jīng)一去不復返了。真正能在未來獲得成功的組織，將是那些發(fā)現(xiàn)有效途徑去激勵人們真心投入，并開發(fā)各級人員的學習能力的組織。

學習型組織之所以可能，是因為在內(nèi)心深處我們都是學習者。嬰兒不需要人教就知道怎么學習。實際上，嬰兒不需要人教任何東西，他們天生就是好奇的、優(yōu)秀的學習者-學走路、說話，以及基本獨立地照料自己-管好自己的事。學習型組織之所以可能，是因為我們不僅有學習的天性，而且熱愛學習。我們大多數(shù)人都曾經(jīng)是某個優(yōu)秀團隊的一員，在團隊中大家以不同尋常的方式共同做事 -彼此間相互信任，取長補短；大家有著共同的目標，它比每個人的個人目標更大；并且團隊最終取得了優(yōu)異的成績。我曾見過許多有過這種深刻團隊經(jīng)歷的人，他們或來自體育界、演藝界，或來自工商界。其中有很多人表示，他們在后來的生活中一直想找回那種經(jīng)歷。這些人曾經(jīng)經(jīng)歷的正是學習型組織。他們所經(jīng)歷的那些優(yōu)秀的團隊并不是從一開始就出色 -它是“學會”了如何做出優(yōu)異的成績。

甚至可以說，全球范圍的工商業(yè)社區(qū)都在學習如何共同學習，都在變成學習型社區(qū)。過去，很多產(chǎn)業(yè)都只被一個企業(yè)主導，這個企業(yè)在行業(yè)中占據(jù)毫無爭議的領(lǐng)袖地位，像IBM、柯達、富士施樂。但在今天，每個產(chǎn)業(yè)中都有數(shù)十個優(yōu)秀的公司，制造業(yè)更是如此。中國、馬來西亞和巴西的創(chuàng)新者牽動了美國、歐洲和日本的公司；韓國人和印度人反過來又牽動了中國、馬來西亞和巴西的公司。意大利、澳大利亞和新加坡的公司完成了引人注目的改進，隨后這些企業(yè)就產(chǎn)生了世界范圍的影響。