“敵人在外部”的癥狀不僅限于組織內(nèi)部的相互指責(zé)。曾經(jīng)紅火一時(shí)的人民快線航空公司（People Express Airlines）在最后幾年的運(yùn)營(yíng)中，曾推出大規(guī)模降價(jià)、促銷及并購(gòu)邊疆航空公司（Frontier Airlines）等一系列舉措，試圖瘋狂反擊想象中的敵人，即越來(lái)越好斗的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們。然而，這些舉措并沒(méi)有挽回公司日益虧損的局面，也沒(méi)有糾正公司的核心問(wèn)題，那就是服務(wù)質(zhì)量越來(lái)越差，對(duì)顧客的唯一吸引力最后就只剩下低價(jià)格了。

多年來(lái)，一有美國(guó)公司的市場(chǎng)份額輸給外國(guó)公司，人們就會(huì)責(zé)怪那個(gè)國(guó)家的低工資，責(zé)怪美國(guó)的勞工組織和政府管制，或責(zé)怪購(gòu)買別國(guó)產(chǎn)品而“背叛我們”的顧客。但是，“敵人在外部”幾乎從來(lái)不是故事的全部。因?yàn)椤巴獠俊焙汀皟?nèi)部”通常是在同一個(gè)系統(tǒng)里。正是因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)障礙，我們幾乎無(wú)法從“內(nèi)部”找到關(guān)鍵的杠桿作用點(diǎn)，來(lái)有效解決橫跨“內(nèi)部”與“外部”界限的系統(tǒng)性問(wèn)題。

障礙3掌控的幻覺(jué)

眼下，“主動(dòng)積極”（proactive）是一種時(shí)尚。經(jīng)理人經(jīng)常宣示：我們要面對(duì)困難的問(wèn)題，掌控局面。一般來(lái)說(shuō)，這種宣示的意義是指我們應(yīng)當(dāng)迎難而上，不要等別人來(lái)想辦法解決問(wèn)題，并且要在問(wèn)題演變成為危機(jī)之前把它解決掉。尤其是，主動(dòng)積極還往往被當(dāng)做“被動(dòng)反應(yīng)”的對(duì)癥藥，而后者是等到局面失控才采取措施。但是，針對(duì)外部敵人的攻擊性行動(dòng)，真就是主動(dòng)積極的同義語(yǔ)嗎？

一家曾與我們合作過(guò)的地產(chǎn)責(zé)任保險(xiǎn)公司的管理團(tuán)隊(duì)，有一次就鉆進(jìn)了主動(dòng)積極的死胡同。這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者是位才華橫溢的副總裁，主管公司的索賠業(yè)務(wù)。他曾準(zhǔn)備在一次演講中宣布，不再接受越來(lái)越多的律師提請(qǐng)的庭外和解索賠。公司準(zhǔn)備擴(kuò)大自己的律師團(tuán)隊(duì)，這樣便能在法庭中完成裁決程序，而不是總接受庭外和解。

這時(shí)，我們和公司管理團(tuán)隊(duì)成員一起，用更系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)審視了這個(gè)提議可能帶來(lái)的各種影響：有希望勝訴的索賠案比例、敗訴案可能耗費(fèi)的金額、無(wú)論勝訴敗訴都會(huì)產(chǎn)生的每月直接開(kāi)銷和管理費(fèi)用，以及訴訟過(guò)程可能持續(xù)的時(shí)間等等。有趣的是，這種團(tuán)隊(duì)情景推測(cè)的結(jié)果是，整個(gè)成本將會(huì)上升。這是因?yàn)椋紤]到大多數(shù)索賠案的初期調(diào)查質(zhì)量，公司可能勝訴的案件帶來(lái)的收益，不能抵消訴訟總量增加帶來(lái)的成本上升。那位副總裁最后撕掉了自己的演講稿。

很遺憾的是，主動(dòng)積極往往只是被動(dòng)反應(yīng)的一種偽裝掩飾。無(wú)論在工商界還是在政界，如果我們只是對(duì)“外部的敵人”采取更積極的攻擊性戰(zhàn)斗，我們還是在被動(dòng)反應(yīng)-不管我們?cè)趺捶Q呼它。只有當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到，我們是自己?jiǎn)栴}的始作俑者之一，才能達(dá)到真正的積極主動(dòng)。這種主動(dòng)是我們思考方法的結(jié)果，而不是我們情緒狀態(tài)的產(chǎn)物。