轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式常常伴隨著無(wú)意識(shí)的戰(zhàn)略方向的偏移和競(jìng)爭(zhēng)地位的下降。有一家高科技公司的高管團(tuán)隊(duì)曾非常擔(dān)心由于自己的公司無(wú)法推出全新的產(chǎn)品，而慢慢“喪失其優(yōu)勢(shì)”。雖然改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，但是他們擔(dān)心這種做法不能鼓勵(lì)突破創(chuàng)新，反而形成了搞小打小鬧的漸進(jìn)主義文化。由于更安全、更可預(yù)測(cè)、容易籌劃和組織的改進(jìn)型創(chuàng)新過(guò)程已經(jīng)根深蒂固，于是經(jīng)理們就開(kāi)始懷疑，公司是否還有能力進(jìn)行基礎(chǔ)創(chuàng)新。

我在聆聽(tīng)他們的述說(shuō)時(shí)，就想起一家日用消費(fèi)品生產(chǎn)商的類似的戰(zhàn)略方向偏移案例。那個(gè)生產(chǎn)商曾越來(lái)越依賴廣告宣傳，而不是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。他們有許多種產(chǎn)品，每當(dāng)某種產(chǎn)品銷售下降時(shí)，他們就會(huì)做新一輪的廣告促銷活動(dòng)。公司的廣告文化如此根深蒂固，以至于最近的三位CEO都是前廣告部門的高管，他們還常常親自撰寫(xiě)廣告文案。他們?nèi)温毱陂g，公司的主要新產(chǎn)品上市數(shù)量就變得少之又少了。

轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的一個(gè)特例是“目標(biāo)侵蝕”（eroding goals）；這種情況的案例頻繁發(fā)生，很令人吃驚。每當(dāng)我們的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情況之間存在差距時(shí)，總會(huì)出現(xiàn)兩種壓力：改進(jìn)現(xiàn)實(shí)狀況和降低目標(biāo)。而應(yīng)對(duì)這些壓力的方式是自我超越修煉的核心，第8章中會(huì)闡述這個(gè)問(wèn)題。

社會(huì)中目標(biāo)侵蝕的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，并總得到大家的默許。比如美國(guó)聯(lián)邦政府“全面就業(yè)”目標(biāo)（即，使失業(yè)率保持在可以接受的水平之下）從20世紀(jì)60年代的4%，到80年代初的6%~7%，而80年代初的實(shí)際失業(yè)率是接近10%。（換句話說(shuō)，我們?cè)敢馊萑淌I(yè)率出現(xiàn)50%~75%的上升幅度，認(rèn)為這是“自然的”。）類似的例子還有，60年代初，如果出現(xiàn)3%~4%的通貨膨脹率，就會(huì)被認(rèn)為是嚴(yán)重的情況。這的確是80年代初以前反通貨膨脹政策的勝利。而到了1992年，克林頓總統(tǒng)接手白宮時(shí)所面對(duì)的，已經(jīng)是美國(guó)歷史上最大的預(yù)算赤字。1993年的《綜合性預(yù)算協(xié)調(diào)法案》（Budget Omnibus Act）幫助削減了赤字，而且到90年代末美國(guó)政府還有2 000億美元的創(chuàng)紀(jì)錄的盈余。但到了2005年布什政府宣布“反赤字戰(zhàn)爭(zhēng)”時(shí)，赤字又回升了，達(dá)到3 180億美元。這種目標(biāo)侵蝕的模式如下圖所示：

在后面兩章我們還會(huì)看到，類似的目標(biāo)侵蝕模式在組織的質(zhì)量目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、員工個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)，以及組織成長(zhǎng)目標(biāo)等方面將發(fā)生怎樣的作用。

行為模式