把握創(chuàng)造性張力，能夠改變?nèi)藗儗?duì)“失敗”的看法。失敗其實(shí)就是一種不足，它顯示了愿景與現(xiàn)實(shí)之間的差距。失敗是一個(gè)學(xué)習(xí)良機(jī)，它能夠澄清人們對(duì)現(xiàn)實(shí)的不當(dāng)理解，能夠揭示某些策略的有效性并不如預(yù)期，還能夠提升愿景的清晰度。失敗，并不意味著我們毫無(wú)價(jià)值或無(wú)能為力。埃德溫?蘭德（Ed Land）是寶麗來(lái)公司的創(chuàng)始人，并在該公司擔(dān)任了幾十年的總裁，他還是“一分鐘”照相的發(fā)明者。他的墻上有一塊字框，上面寫(xiě)著：

每一個(gè)錯(cuò)誤都是重要事件，只是你尚未將它的所有益處變?yōu)樽约旱膬?yōu)勢(shì)。

把握創(chuàng)造性張力，能夠給人們帶來(lái)毅力和耐心。一次，我們的討論班上有個(gè)日本高管，跟我說(shuō)起他眼中的日本人和美國(guó)人對(duì)待時(shí)間的態(tài)度有何不同?！皝?lái)日本進(jìn)行商務(wù)談判的美國(guó)商人，往往發(fā)現(xiàn)日本人保守慎言、百般推脫，不能馬上‘坐下來(lái)談?wù)隆Ｃ绹?guó)商人帶著緊張的、精心計(jì)劃的五日行程來(lái)到日本，他們希望能夠立刻開(kāi)始工作。但事與愿違，日本商人用茶道儀式對(duì)他們進(jìn)行了禮貌的、正式的接待，卻并不觸及談判的具體細(xì)節(jié)。隨著時(shí)間一天天過(guò)去，日本人保持這種慢節(jié)奏不變，美國(guó)人卻受不了了，如同熱鍋上的螞蟻一般坐立不安。對(duì)于美國(guó)人來(lái)說(shuō)，”這位日本高管指出，“時(shí)間是敵人；而對(duì)日本人來(lái)說(shuō)，時(shí)間是盟友?！?/p>

我們對(duì)抗的是現(xiàn)實(shí)狀況。如果不是因?yàn)閷?duì)現(xiàn)狀心存厭惡，我們想要?jiǎng)?chuàng)造的東西就不會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生如此大的吸引力。套用這個(gè)邏輯，我們?cè)绞呛ε潞驮鲪含F(xiàn)狀，就越有“動(dòng)力”去推動(dòng)變革?！扒闆r必須要變得足夠糟糕，否則人們不會(huì)有任何根本的改變?！?/p>

上述這種認(rèn)識(shí)會(huì)給人帶來(lái)誤解，使人認(rèn)為根本性的變革必須在生存威脅下，才有可能發(fā)生。有的人把這種威脅稱做“火壇”（burning platform）。這種危機(jī)理論居然能廣為流傳。然而，這也是對(duì)問(wèn)題的過(guò)度簡(jiǎn)化，十分危險(xiǎn)。在研習(xí)營(yíng)和講演中，我常常會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“在座的有多少人認(rèn)為，組織和個(gè)人只有在危機(jī)產(chǎn)生的時(shí)候，才會(huì)進(jìn)行根本性的改變？”每次總有75%~90%的人會(huì)舉手。接著，我會(huì)請(qǐng)大家假想他們已經(jīng)過(guò)上了自己想要的生活：他們所有的渴望都得到了滿足，沒(méi)有任何工作上的問(wèn)題，沒(méi)有任何私人的問(wèn)題，也沒(méi)有職業(yè)上的、人際關(guān)系上的和社區(qū)層面的問(wèn)題。然后我會(huì)問(wèn)：“如果你過(guò)上了一點(diǎn)兒?jiǎn)栴}都沒(méi)有的生活，你想做的第一件事情是什么？”“是變革-去創(chuàng)造一些新的東西?！边@是絕大多數(shù)人的回答。由此可以看出，人性遠(yuǎn)比我們通常認(rèn)定的要復(fù)雜。我們既害怕變革，又尋求變革?；蛘撸缫晃唤?jīng)驗(yàn)豐富的組織變革咨詢師所說(shuō)：“人們從來(lái)不抗拒變化，他們抗拒的是被改變?！?/p>