對戴爾來說，互聯(lián)網(wǎng)是一項延續(xù)性技術(shù)。它使得戴爾的核心業(yè)務流程運作得更為順暢，幫助戴爾在原有的結(jié)構(gòu)基礎上賺取了更多的利潤。但是對康柏公司而言，通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶直接銷售產(chǎn)品的做法又成為破壞性策略，因為康柏公司原本的成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程都是面向店內(nèi)零售的分銷模式。

從破壞性理論的角度來看，如果沒有戴爾公司（以及捷威公司），基于互聯(lián)網(wǎng)的新生電腦零售商也能打敗康柏公司這樣的競爭對手。但是因為互聯(lián)網(wǎng)維持了強者的實力，所以這些新生企業(yè)無法繁榮起來。

破壞性業(yè)務模式是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)

一個能降低產(chǎn)品價格，同時還能產(chǎn)生可觀利潤的破壞性業(yè)務模式，是在低端市場獲勝的法寶，這樣的業(yè)務模式絕對是企業(yè)賴以發(fā)展的寶貴資產(chǎn)。當這個業(yè)務模式被引入到更高端的市場后，以低成本生產(chǎn)出高質(zhì)量高價格的產(chǎn)品時，就會導致這一塊市場的價格大跌―只要破壞者還在繼續(xù)挺進，并和高成本的被破壞者爭搶利潤，價格就會不斷探底。而如果一家企業(yè)嘗試把高成本的業(yè)務模式帶入低端市場，進行微利銷售，即使收入增加了，也達不到企業(yè)的贏利底線，因為這些增加的收入都消耗在管理成本里面了。這就是為什么（如我們在第七章中所述）如果先入者想要創(chuàng)造破壞性成長，就必須有一個獨立的業(yè)務體系，這個業(yè)務體系的成本結(jié)構(gòu)能給未來上行的市場趨勢留出足夠的利潤空間。

為了維持高額利潤和健康的股價，優(yōu)秀的管理者一定會向高利潤的高端市場挺進，甩掉低端市場的低利潤產(chǎn)品。逆水行舟，不進則退，企業(yè)如果停留在原地不動，就會陷入到無差異化競爭的泥潭中，和成本結(jié)構(gòu)相似、產(chǎn)品檔次相當?shù)母偁幷呋ハ鄽垰?。?/p>

這實質(zhì)上就意味著，每個企業(yè)必須在各行其是的同時，還要準備好進行“破壞”。這就是創(chuàng)新者的窘境，但同時也是創(chuàng)新者開拓的起點。破壞并不能保證成功，但是一定能助力成功：《創(chuàng)新者的窘境》一書中指出，采用破壞性策略能將增長業(yè)務的成功概率從6%提高到37%。因為領(lǐng)先企業(yè)的行為模式已經(jīng)顯而易見，所以高管們?nèi)绻?chuàng)新成長業(yè)務，就應該瞄準先入者已經(jīng)忽視或放棄的產(chǎn)品和市場。歷史上許多最有利潤的成長業(yè)務都是從破壞性創(chuàng)新開始的。