當RIM、Palm、諾基亞和惠普等公司在制訂發(fā)展計劃表時，看到的卻是一個不確定的未來圖景，著實讓它們大傷腦筋。目前看來，每一家企業(yè)都有其特別的任務(wù)定位：RIM的黑莓和諾基亞定位于有效打發(fā)時間；PalmPilot定位于維系人際關(guān)系；而惠普則定位于簡裝版的軟件，完成基于電腦的應(yīng)用任務(wù)。

如果它們按照產(chǎn)品類別來進行市場定位，那么最佳的成長機遇就是搶奪其他企業(yè)囊中的客戶和應(yīng)用程序。因此，RIM要探索人際關(guān)系管理軟件，想要挖Palm的墻角，而Palm則努力將奔邁Pilot打造成移動的電子郵件收發(fā)設(shè)備，給RIM迎頭一擊。⑧如果這些企業(yè)按照產(chǎn)品類別來區(qū)分市場，那么它們的產(chǎn)品必定是全能型的產(chǎn)品，否則看上去就犧牲了成長潛力。

反過來看，如果RIM將成長理論建立在以情境條件為基礎(chǔ)的分類方法上―也就是按照需要完成的工作來進行分類―那么它一定不會去剽竊其他手持設(shè)備的功能，因為它真正的競爭對手是報紙、移動電話、CNN機場新聞網(wǎng)以及無所事事。如果RIM能夠致力于在“更好地完成用戶任務(wù)”方面提升產(chǎn)品性能，和真正的競爭對手一較高下，那么它的成長潛力才是令人振奮的。這就相當于從產(chǎn)品市場之外的競爭對手手中搶占市場份額，也就是在紅海之外又開辟一片藍海。

此外，這樣的成長軌跡不但不會破壞RIM產(chǎn)品的獨特個性，還會使其變得更加與眾不同，從中獲得持續(xù)的贏利能力。

專一是一種挑戰(zhàn)―除非你能意識到唯有專一才能讓你放棄不屬于自己的市場。如果能夠?qū)⑷孔⒁饬A入在客戶想要完成的工作上，會大大提高新產(chǎn)品研發(fā)的勝算。

高層主管喜歡量化市場機遇

生產(chǎn)經(jīng)理在分配資源時經(jīng)常研讀市場調(diào)查報告，其目的是為了判斷市場機遇的大小，而不是想要了解客戶的工作機制和市場的運行機制。

大部分企業(yè)都會通過IT（信息技術(shù)）系統(tǒng)來收集、統(tǒng)計和匯總各種數(shù)據(jù)來輔助管理層決策。毫無疑問，這些報告都很有用，但是也可能誤導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)出不符合市場方向的產(chǎn)品。幾乎所有的企業(yè)IT報告都是圍繞著三個要點建立起來的：產(chǎn)品（Products）、客戶（Customers）和組織單位（OrganizationalUnits）。數(shù)據(jù)能顯示賣出了多少產(chǎn)品、每種產(chǎn)品的利潤如何、哪些客戶購買了這些產(chǎn)品、針對每個客戶的服務(wù)成本和服務(wù)回報是多少。IT系統(tǒng)還能統(tǒng)計每一個業(yè)務(wù)部門的成本和收益并生成報表，幫助管理者了解他所管轄的部門的業(yè)績?nèi)绾巍?