注意你的影響

我們在采訪海德魯鋁業(yè)公司北美區(qū)總裁馬汀·卡特時(shí)，他表達(dá)了和摩里亞相同的觀點(diǎn)，并且在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)行了闡述。他提供了一個(gè)主管的案例，這位主管意識到那種不加修飾的溝通風(fēng)格不能總是適應(yīng)聽眾的需求或者達(dá)到引導(dǎo)聽眾的目的。在擔(dān)任主管期間，卡特將自我意識與意圖有機(jī)結(jié)合起來，使他的溝通風(fēng)格產(chǎn)生積極的變化。采訪時(shí)，我想請他描述一下是什么促使他改變自己的溝通方式，他說：

我注意到，在溝通時(shí)應(yīng)該采取謹(jǐn)慎的態(tài)度。在擔(dān)任其他職務(wù)期間，在（與平級同事）溝通時(shí)就有些天馬行空，因?yàn)樗麄兌际桥c我共事的同事。在這個(gè)圈子以外進(jìn)行溝通時(shí)，你就得小心謹(jǐn)慎。這并不是說你不能進(jìn)行非正式的、輕松的溝通，而是說你所說的話很可能被引用，在整個(gè)機(jī)構(gòu)里廣為傳播。因此我要比過去謹(jǐn)慎得多。

我請卡特舉例說明是什么促使他注意到身為主管人員溝通發(fā)生的動(dòng)態(tài)變化，他提到一次參觀水電廠，隨口評論了這家水電廠的維護(hù)預(yù)算很大。大約一個(gè)月后，他注意到水電廠的維護(hù)預(yù)算大幅降低。實(shí)際上，他當(dāng)時(shí)說的話不過是希望水電廠員工注意一下預(yù)算問題?？ㄌ馗嬖V我，有很多次當(dāng)他大談特談某一觀點(diǎn)時(shí)，人們都會按他的意愿行事，即使這種做法實(shí)際上不符合那個(gè)機(jī)構(gòu)的利益。他發(fā)現(xiàn)人們把他的話當(dāng)成了圣旨。

鼓勵(lì)內(nèi)容豐富的對話

卡特發(fā)現(xiàn)，要想解決上述的溝通問題，需要培養(yǎng)在機(jī)構(gòu)以外平易近人的形象。作為在一家斯堪的納維亞公司工作的英國人，卡特發(fā)現(xiàn)，美國比歐洲更需要這一方法。在北歐的文化中，反駁領(lǐng)導(dǎo)人是可以被接受的，也不會產(chǎn)生什么后果。這已經(jīng)成為了慣例。但是在美國和英國，情況卻并非如此。因此我要注意，得考慮自己的溝通方式，與人們在一起時(shí)更隨意一些。

培養(yǎng)不拘一格的溝通

馬汀·卡特學(xué)會了在美國的工作文化中如何進(jìn)行恰到好處的溝通，我們在學(xué)習(xí)適應(yīng)不同公司文化時(shí)也應(yīng)該使用這種方法。在一個(gè)行業(yè)、一家公司的不同歷史階段，其溝通文化可能相對開放或封閉。開放的溝通文化更能夠使雇員將機(jī)遇與問題都擺到桌面上來講。作為主管，你有能力通過向整個(gè)機(jī)構(gòu)展示你的溝通方法來形成公司的溝通文化。如果你想保持或打造開放的文化，那就盡力使不同職務(wù)層次的人們都感到放松。即使這不是你的天性，你也可以通過公開講述自己的打算并有意采取行動(dòng)強(qiáng)化目標(biāo)來形成這種方法。在下面這段話里，卡特描述了他在整個(gè)機(jī)構(gòu)中如何使自己成為一個(gè)不拘一格的溝通型主管：

我追求的是不拘一格的溝通，這樣對話才能更有內(nèi)容。我一直努力做到的是，當(dāng)人們對我的話有所懷疑時(shí)，要把它當(dāng)成思考的動(dòng)力而不是行動(dòng)指示。我盡力讓人們放松。一定要讓他們覺得公司鼓勵(lì)討論棘手問題，觀點(diǎn)都可以拿到桌面上來說。通過舉例說明我曾經(jīng)犯過的錯(cuò)誤和作出的錯(cuò)誤決策，我鼓勵(lì)人們對自己的工作進(jìn)行思考，甚至對日復(fù)一日所做的工作有不同的觀點(diǎn)，而不是僅僅把它們當(dāng)作我的指示。

建立親密關(guān)系

卡特描述的溝通方法首先將自己打造成一個(gè)有血有肉的人，其次才是主管。通過承認(rèn)錯(cuò)誤和糟糕的決策，他向機(jī)構(gòu)表明他控制住了自我，通過削弱自己鼓勵(lì)其他人放松和放開。在《打造新領(lǐng)導(dǎo)人》（Primal Leadership）一書中，情商專家丹尼爾·高曼（Daniel Goleman）和其他作者將馬汀·卡特的這種與雇員溝通的方法稱為親密領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通過放開自己，卡特建立了與下屬的親密關(guān)系。據(jù)我觀察，親密的領(lǐng)導(dǎo)溝通風(fēng)格與高曼和他的同事指出的其他風(fēng)格，如空想型、威風(fēng)型和定調(diào)子型相比，使用頻率并不高。馬汀·卡特在下面的一段話里，更詳細(xì)地描述他是如何與公司的雇員建立起親密溝通的：

（我的目標(biāo)是）盡可能降低會議的正規(guī)程度。一旦你有了主管的頭銜，不知不覺人們對待你的方式就會與以前大相徑庭，就因?yàn)槟阌袡?quán)力影響他們的生活。

我們的確有權(quán)力影響人們的生活。這意味著人們會三緘其口、一本正經(jīng)。他們更加嚴(yán)肅，對一些不合理的事情也會盡量粉飾太平，只談積極的方面，對棘手的事情卻避而不談。所以，你得盡量改變這種工作環(huán)境。有一些簡單的辦法，比如在開會前一天和與會人員共進(jìn)晚餐，或者和他們一塊兒吃午飯，這樣你們就能放松下來，談一談家庭或者足球什么的。我可不會像歐洲人那樣，西服領(lǐng)帶地去參加工廠會議。我想創(chuàng)造一個(gè)放松的環(huán)境。不僅對公司業(yè)務(wù)，同時(shí)也要對個(gè)人表現(xiàn)出誠摯的興趣。不僅是我一個(gè)人，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也要對個(gè)人或者他們的子女要上大學(xué)了這些事情表現(xiàn)出真誠的興趣。

通過衣著、提問的內(nèi)容和方式以及與員工打交道的方式，卡特創(chuàng)造了這樣一個(gè)環(huán)境，即人們覺得在談話時(shí)亮出自己的真實(shí)觀點(diǎn)是安全的。這種做法的好處之一是，卡特和他的管理團(tuán)隊(duì)得到了需要了解的情況，從而更有效地管理公司。