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第一章 本質(zhì)轉(zhuǎn)變——從學生到社會人

初到美國

飛機下的洛杉磯，看起來很像我所熟悉的印刷線路板，規(guī)則而平淡……正是這片土地，這個城市，在我和它有了密切接觸之后，再一次改變了我的生活走向，我未來十年的工作，始終是在這段經(jīng)歷影響下展開的。

“野蠻”的美國同行

一進會議室，周博士便把雙方的合同放在了他面前，“請看一下這段話?！敝懿┦繘]有一點客氣便直入主題。Pete看清合同的相關(guān)內(nèi)容后，竟然沒有任何的廢話，說：“OK，我馬上做?！?/p>

顛覆性震撼

“我也聽不太懂你們每個人說的道理，搞不清楚誰對誰錯。不過既然現(xiàn)在只有一個人有不同的意見，我們就按譚自強的建議，明天一早馬上修改設(shè)計……我來承擔這個責任，但是希望大家竭盡全力?！?/p>

來自臺灣的天才

年的時候，在向一個朋友請教問題時，他對我講：“弄斧一定要去班門。”一個人在年輕的時候，在還沒有被自己的經(jīng)驗固化的時候，能夠與一流高手共事過招，我認為意義極為重大。

同學的提醒

在出現(xiàn)問題的時候，我可以依靠的只有眼前這幾個人。我應該做的不是去指責和抱怨，而是要建設(shè)性地幫助大家找到解決問題的辦法。……這不只是心理的成熟，更需要自己對這個包括你自己在內(nèi)的世界，有一個客觀公正的評價和認識。

朋友的指點

如果我能夠理解他人的推理前提和過程，以及其背后的原因的話，就會有收獲，得到很多益處；我們不應該因為他人的話本身正確與否，就簡單地排斥或接受。那樣我們會失去許多寶貴的學習機會。

外行領(lǐng)導內(nèi)行

當時的狀況逼著我必須克服自己事必躬親，自己不明白便放不下心來的習慣，去學習信任他人，甚至要把自己的腦袋交給別人去耍。這對我來講，是一個非常大的挑戰(zhàn)……

沖突

當天下午，Paul來到了我們的辦公室。我花了半個小時的時間，闡述了我們的意見。……我只字未提那個小公司的老板曾在TRW工作，并且是周博士的朋友這兩件事情，更沒有把我們內(nèi)心的猜測告訴他……

第二章 奠定基礎(chǔ)——企業(yè)工作入門

饑不擇食

如果一個人的職業(yè)化程度不高，而且又有了不少在特定工作環(huán)境下的特殊經(jīng)驗，從而也有了相當?shù)淖孕牛斔鎸σ粋€比較新的環(huán)境的時候，他的適應和生存能力通常會出現(xiàn)很大問題。

絕地逢生

這是我第一次作為風險的直接承擔人面對嚴重的危機，而且主動采取了以前我自己不可能采取的方式來應對……我的膽量確實是被這次經(jīng)歷給練出來了，恢復了一些我少年時代的“敢說敢干”的性格。

邂逅死神

這是我至今惟一的一次離死亡如此之近，與死神擦肩而過的經(jīng)歷。我也驚訝地發(fā)現(xiàn)，人在生死攸關(guān)的瞬間，頭腦可以如此的清醒，而且以平常無法想像的高速在運轉(zhuǎn)。

再入困境

我的這段工作經(jīng)歷讓我看到，幸運的是在這個世界上，真正需要天才來解決的問題極為稀少。我們面對的問題，都是我們這些普通人只要真正努力，就能夠解決的。

親情幻境

大家陶醉于這種充滿了親情的管理文化和氛圍之中……但是，這種富于親情的管理并不符合企業(yè)本質(zhì)和市場規(guī)則，在企業(yè)發(fā)展遇到重大困難的時候,便被經(jīng)濟法則無情地摧毀了。

面對尖銳批評

總經(jīng)理對我的批評，使得我開始試圖改變自己的習慣。凡是工作上的事情，我開始全部放在桌面上來討論……這對我后來面對復雜的工作環(huán)境，逐步走向職業(yè)化的做事方式，起到了非常重要的作用。

挑戰(zhàn)東芝

上海有線電視臺最終出示的測試報告顯示，我們系統(tǒng)的技術(shù)水平要高于東芝的。在上海，張云峰總裁告訴我們：“作為技術(shù)團隊，你們很好地完成了自己的任務?！薄巧虾＿€是選擇了東芝……

“資本家”式的管理

許克明的話、南懷瑾的文字以及柳志雄的管理方式，使得我開始學習從職業(yè)化的角度來理解自己在一個組織中的職責和作用。不再不知天高地厚地去做“主人”；學會經(jīng)常提醒自己不要自以為是地認為真理總是在自己一邊……

無奈的告別

當廟里管抽簽的人看到我抽的是下下簽時，非常不好意思，要我重新抽。我說不必了……我一直相信，人世的境遇是不應該簡單地用“禍”“?！眮順硕ǖ摹ｊ柟鉅N爛，固然令人心曠神怡；狂風暴雨，難道不也是另一番風光嗎？甚至可能更動人心魄。

第三章 獨立操練——領(lǐng)銜產(chǎn)品創(chuàng)新

初入IT行業(yè)

在與賀志強見面的時候，我提出了自己唯一一個要求，“我只想做事情，希望不要有太多‘政治’的干擾?！辟R志強答應我：“你放心，我這里只做事，決不搞政治。”

首戰(zhàn)告捷

在我的堅持下，1998年7月2日第一個樣機做了出來……它幫助我們在合作伙伴那里建立了信譽；它的出現(xiàn)鼓舞了開發(fā)團隊的士氣和信心；它讓我們在集團內(nèi)證明了我們的價值，使我們得到了高層領(lǐng)導對這個項目的支持和關(guān)注。

引人注目

說實在的，我沒有特別興奮的地方。我不覺得這是一個特別值得炫耀的事情。我們開發(fā)出這個產(chǎn)品，用的是國外的芯片和操作系統(tǒng)，竟引起這么大的震動，其實這是中國IT產(chǎn)業(yè)的一種悲哀。

我的老板

它是一個基于WINDOWS CE操作系統(tǒng)的機頂盒產(chǎn)品。比爾·蓋茨曾經(jīng)來深圳為此計劃搖旗吶喊。當時任建和聯(lián)想電腦公司都希望我們介入此事……當我向賀志強請示這件事情的時候，他非常明確果斷地否決了我的建議。

“青云直上”

對這個國家而言，我清楚自己渺小的還比不上滄海一粟。但是這個國家對于我個人來講，卻幾乎是自己現(xiàn)世人生生命意義的全部。

打造出色團隊

有一年左右的時間里，我?guī)缀鯀⒓恿思瘓F人力資源部組織的所有招聘活動……情況很快有了一些變化。大家開始自覺地加班，并經(jīng)常開會討論問題……這種結(jié)合工作現(xiàn)實中真實發(fā)生的問題的講解，針對性好，而且實時性強。

撐起一片天

在回顧這段經(jīng)歷的時候，白宇軒有一次感慨地說：“謝總，現(xiàn)在回想起來，當初你為我們撐起的‘天’差一點被我們給捅塌了?！蔽腋械綕M意的正是畢竟“天”沒有塌下來。

脫穎而出

當時，根據(jù)我對劉曉煒個性的認識，我認為我沒有辦法勸說他，只能授權(quán)給他自己處理。由此產(chǎn)生的損失，從部門長遠發(fā)展來看我，我可以接受……隨后事情的進展，有點兒出乎我預料，也讓我感到欣慰。

奇異的巧合

我與劉曉煒之間發(fā)生的默契，可能是一個小概率事件。但是，當人們交流溝通發(fā)生問題，而不能達成共識的時候，究其主要原因，通常不外乎是在上述的四點中出了問題。

廣泛合作

我們常常都指責別人不開放，認為自己沒有問題。為此我破費了一些心思……總結(jié)了三個我認為比較典型的，應該值得反思的問題，以幫助大家形成開放的心態(tài)和文化環(huán)境……

敗筆

年底我在看部門一年的費用時，非常奇怪上下半年的出租車費相去很遠……才想起來，上半年部門的內(nèi)部矛盾，使得部門處于半癱瘓狀態(tài)，工作受到了嚴重的影響，所以出租車費都不多。

從感性到理性

當時正好有一個我在神州數(shù)碼的下屬在我辦公室，聽到我的電話后，她非常吃驚地說道：“我還沒有見過像你這樣的老板，用這種坦率直白的方式和下屬討論獎金的問題?！?/p>

跨越

賀志強是跟隨聯(lián)想一起成長起來的，經(jīng)歷了中國IT產(chǎn)業(yè)和聯(lián)想集團的產(chǎn)生和發(fā)展的最重要的一段時間。我以前只是埋頭做具體的技術(shù)開發(fā)工作,他的這些在更高一個層面技術(shù)管理的認識和總結(jié)，對我后來的工作和提高起到了很大的幫助作用。

成事在人

面對危機，首先需要的是管理者的定力和信心。我們要能夠讓自己將注意力真正集中在需要處理的危機本身上，而不是它對我們個人可能造成的后果上。

功敗垂成

面對一個新的市場機遇，賀志強的高瞻遠矚加上我們這個團隊的嘔心瀝血，我們在技術(shù)、產(chǎn)品和時間上占有了先機，卻最終與機遇失之交臂，功敗垂成。

第四章 再上臺階——進入高層管理

聯(lián)想拆分

盡管我們的建議沒有被采納，但是這段只持續(xù)了兩個月左右的短暫工作，對我的幫助卻很大。我第一次試圖站在一個完整的，具有多樣性業(yè)務的企業(yè)的角度，來系統(tǒng)和全面地分析企業(yè)的定位和管理的一些核心要素。

急火燒身

第二天，培訓老師講了一個案例……聽完這個案例，當時一個同事就開玩笑地問我，“你是不是賄賂老師了？你就像老師講的水面上的鴨子一樣，不見你有什么動作，但是游得卻挺快?！?/p>

備受非議

在做E-bridge期間，項目監(jiān)管部門多次對我的工作做階段性評估……我得到的一個基本評價是：謝耘的管理，不科學，藝術(shù)的成分太多。這是我這個項目后來被評價不高的一個重要原因。

再次轉(zhuǎn)行

回顧2001財年的工作經(jīng)歷，自己收獲不小……它讓我學習和體驗了不是以主宰，而是以一個副手的角色去開展工作。這個經(jīng)歷，對一個人的性格，習慣和修養(yǎng)都是一個很好的磨練。同時它可以幫助你看到一些主宰者無法看到的事情……

兩難困境

年軟件業(yè)務單獨運作，起步的滋味還沒有品嘗充分，還沒有摸索清楚有效的發(fā)展途徑，這個業(yè)務在過去幾年中積累下來的問題，便顯露出來。并由一些突發(fā)事件引爆出引災難性后果。

第五章 十年一劍——戰(zhàn)略管理實踐

天災人禍

神州數(shù)碼進軍軟件企業(yè)的努力，在2002年遇到了近乎毀滅性的打擊?！鞛娜说湶黄诙??？駷懲黄穑髲B已傾。

臨危受命

這次出任軟件公司的總經(jīng)理，我得到了一個從戰(zhàn)略規(guī)劃開始，直到戰(zhàn)略的落實和實施，全面來管理一個完整業(yè)務的機會。真正開始站在戰(zhàn)略層面，操控一個大的部門。

孤注一擲

生死關(guān)頭，指令必須簡單明了。瞻前顧后，左右平衡，看似更加合理全面，但效果上只能讓執(zhí)行者感到迷惑不解，動作無力，畏懼不前……在這個時候，我作為最高管理者，必須替他們承擔部分壓力和風險。

奇跡

不幸的是，當我們的經(jīng)驗豐富以后，我們常常反倒失去了許多飽含著真理的簡單常識，增加了不少別人搞不懂，其實我們自己也不清楚的，實際價值大可懷疑的復雜而混亂的邏輯。

重整流程

對于一個企業(yè)來講，核心業(yè)務流程及與之相關(guān)的考核，要比組織結(jié)構(gòu)更為根本。企業(yè)的重組，常常被重新劃分勢力范圍和利益分割所左右，核心業(yè)務流程成為了無足輕重的事情，被隨意地扭曲。

遭禁F市

“謝總，情況你也看到了。你看這樣好不好，你這一段時間就留在這里，咱們一起把問題徹底解決了再說?！薄鳛楣镜淖罡吖芾碚撸敼镜臉I(yè)務出現(xiàn)重大危機的時候，理所應當身先士卒。這是崗位職責的基本要求。

改造文化

企業(yè)文化和價值觀的形成，不僅要靠宣傳和灌輸。更重要的是，企業(yè)的最高管理者是否能讓企業(yè)的重大決策，管理規(guī)范和日常經(jīng)營活動，始終體現(xiàn)著這種文化和價值觀。

年關(guān)

企業(yè)的調(diào)整和整合，常常忽視了對客觀規(guī)律的認識，而為個人的意志所左右，被管理者當成張揚自我個性的機會，或者有時成為了爭奪利益的手段，導致企業(yè)的重組常常踐踏了基本的管理規(guī)律。

兌現(xiàn)承諾

月，我們的虧損一度大幅超過全年計劃，郭為心中沒底地問我：“你今年的虧損到底能做到多少？”我硬著頭皮告訴他，一定不會超過3000萬。估計當時他的心中充滿了失望的預計。在3月31日財年結(jié)束時，我們成功地完成了年度經(jīng)營指標。

進入新財年

就自己個性和經(jīng)歷來說，我更適合去做0到1的事情。工作以后，我的經(jīng)歷基本上都是在做開拓性的工作……但是任何事情，要想做得真正具有實際價值，必須要長期持續(xù)地投入，需要完成1到10乃至10到100的過程。

內(nèi)部沖突

走在前面的企業(yè)，正是那些不斷創(chuàng)新的企業(yè)，而絕非是躺在一個“完善的”管理體制上的企業(yè)，不論這個管理體系積累了多少年。

辭職風波

走掉的一大部分人，其實已經(jīng)在一起籌劃很長時間了……所以，他們當初提出的問題，其實在相當?shù)某潭壬鲜茄圆挥芍缘摹Ｐ液梦液蚖博士沒有被牽著鼻子去做一些無用，甚至是有害的事情。

完成使命

我實在地站在了企業(yè)戰(zhàn)略管理的位置上，完成了一次從制定戰(zhàn)略到組織實施戰(zhàn)略的相對完整的過程，嘗試了如何在解決生存危機的同時，進行能力的培養(yǎng)和其他基礎(chǔ)性建設(shè)。

第六章     尾聲

    后記---理想永存