在過去50年中，研究多次表明組織中的基礎(chǔ)，諸如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)甚至是補(bǔ)償制度和激勵(lì)制度，對(duì)于雇員來說都是抽象而遙遠(yuǎn)的。相反，以老板為榜樣，從同事那里獲得的持續(xù)認(rèn)可，甚至是由顧客們給予的懲罰都會(huì)讓人感覺親近得多--用學(xué)術(shù)用語可以叫做“貼近”。研究進(jìn)一步表明，比起遙遠(yuǎn)的組織因素，這些貼近的因素對(duì)人們行為產(chǎn)生的動(dòng)力要大得多。

這也是為什么像“重組”這樣的變革方式，并不能產(chǎn)生絕大多數(shù)CEO所預(yù)期的效果的原因之一。這種失望，以及對(duì)新的組織結(jié)構(gòu)在改變個(gè)人方面的局限性的無視，導(dǎo)致了一次又一次的重組。在眾多公司中，高管們就像永遠(yuǎn)不愿意舍棄童年時(shí)代搶椅子的游戲。他們似乎忘記了(至少是未能理解)只有組織中的個(gè)人行為發(fā)生變革的時(shí)候，新的組織結(jié)構(gòu)才能發(fā)揮效用。但是員工們態(tài)度和行為依舊保持不變，因而結(jié)果也未能改變。

為了避免誤解，讓我們?cè)購?qiáng)調(diào)一次，對(duì)于變革來說，改變戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)或者系統(tǒng)都很重要。它們使變革得以成功，但是它們并不是變革本身。遺憾的是，在眾多案例中，高管們都把這些成就當(dāng)做最終結(jié)果。一旦戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)或者系統(tǒng)發(fā)生了改變，他們就認(rèn)為工作已經(jīng)完成了，“其余的自會(huì)水到渠成”。簡(jiǎn)直錯(cuò)得離譜！成功的核心--戰(zhàn)勝第三道障礙的關(guān)鍵--取決于改變?cè)S許多多的個(gè)人，而不僅僅是組織層面上的變革。

可惜的是，改變個(gè)人并不是件容易的事，當(dāng)改變幅度很大的時(shí)候更是如此。重力始終是一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手。思考一下，一架飛越大西洋的飛機(jī)在起飛和爬升至高空時(shí)將耗費(fèi)1/3的燃料。飛行到3 500英尺的高度時(shí)，飛行員認(rèn)為最艱難的時(shí)候已經(jīng)過去，可以放松一下，于是收回油門了。此時(shí)飛機(jī)肯定會(huì)迅速墜毀在大西洋，無法到達(dá)目的地。改變個(gè)人也是大同小異。促使人們行動(dòng)起來需耗費(fèi)巨大的能量和精力。然而，變革的旅程遠(yuǎn)不會(huì)止步于此，此后還有很長(zhǎng)的一段路要走。