■均衡五：分裂與聚合

勞倫斯和羅爾施(Lawrence and Lorsch）在他們非常有影響力的《組織與環(huán)境》（Organization and Environment）［15］一書中提出，有效的管理要求公司結構在分化與整合之間保持一種平衡。下面將對身份特征的分裂與聚合的問題進行闡述，這些闡述與勞倫斯和羅爾施的觀點是相近的，但是在處理方法上有些不同。身份特征的分裂指的是伴隨公司組織變大、變復雜，身份特征體現(xiàn)在組織的不同層次上的過程。公司身份特征可以體現(xiàn)在工作群體、部門、經(jīng)營單位、地理實體、子公司等層面上。聚合是指子單位由于感覺是屬于一個共同體而緊密地結合在一起。公司結構的分化與整合是由管理層促成的；而公司身份特征的分裂與聚合則是一種社會化的心理進程，管理者可以對它產(chǎn)生影響，但是卻不能改變它。

當聚合和分裂兩種力量相互碰撞的時候，公司需要在兩種力量間加以平衡，并適當?shù)剡M行改變。麥肯錫、宜家家居和蘋果電腦等公司的身份特征遠遠超過了當?shù)仄渌镜纳矸萏卣?。不管它們位于世界的哪個地方，這些公司的員工都與自己的母公司緊密地聯(lián)系在一起。而對其他那些通過購買而建立或成長起來的公司而言，它們身份特征的分裂多于聚合。這些公司的員工傾向于與子公司而不是母公司相聯(lián)系。我們注意到，法國的許多跨國企業(yè)往往都在它們遍布世界的附屬企業(yè)里實行年度員工信息反饋制度。這些持續(xù)不斷反饋回來的信息表明歐洲的員工仍然與法國的母公司保持著密切聯(lián)系，而北美的員工則傾向于與當?shù)氐淖庸颈３置芮新?lián)系。

公司身份特征聚合和分裂的水平對公司有很重要的現(xiàn)實意義。公司身份特征高度聚合的話，它在員工中間就有很強的凝聚力，這可以使公司有暢通的溝通系統(tǒng)、內部的協(xié)調機制、共同的目標、更多的讓步，以及在困難時的奉獻精神。而如果公司身份特征高度分裂的話，它就缺少一種能把子公司的員工們聚集在一起的心理契合點。由于這些公司的領導者不能依靠對公司身份特征的共享信念來確保子公司與母公司之間的協(xié)調一致，因此他們就不得不更加費力地工作，以協(xié)調好子公司與母公司的戰(zhàn)略和行動。

目前大多數(shù)的管理者都能很好地平衡全球戰(zhàn)略和本土戰(zhàn)略之間的關系，并能夠協(xié)調好組織結構的分化與整合。但是大部分管理者對公司身份特征的分裂和聚合所產(chǎn)生的影響缺乏足夠的認識，同時也缺乏應對這一影響的技巧。要想在這些過程中有所作為，你必須首先理解并且接受分裂是不可避免的這一事實。此外，你還要對人們建立小團體的需求做出應對。來自同一個地方的人們聚集在一起形成了小團體，他們在小團體中更容易相互聯(lián)系。盡管聚合對一個公司的效益是至關重要的，但是與分裂相比，聚合不能使人們很自然地聚集在一起，因此需要管理層投入更多精力去應對分裂。我們可以通過不同的方法來實現(xiàn)公司身份特征的聚合，從具有象征意義的開端（比如公司身份特征的概述說明）到實質性的推進（比如使人們在不同的業(yè)務部門、功能領域和國家之間流動，以加強公司范圍內的團隊精神）。我們將在第11章中對身份特征管理的不同方法進行更詳細的闡述。