第5章 融合還是不融合：并購中的身份特征整合

兩個公司合并了。戰(zhàn)略協(xié)同和成本節(jié)約方案已經(jīng)確定，財務(wù)預(yù)期也是樂觀的，股票市場對此的反應(yīng)也很熱烈。作為整合工作小組的領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是做合并工作。你將面臨不同但又相關(guān)的兩個問題，它們都涉及了身份特征問題。首先，你是想把兩個公司身份特征融合到一個身份特征當(dāng)中，使雙方中的大多數(shù)都接受呢，還是依靠最小化協(xié)調(diào)機(jī)制？第二，如果你決定融合，怎么才能有效地完成它？這是領(lǐng)導(dǎo)者在并購時遇到的兩個最具挑戰(zhàn)性的問題。要想解決這兩個問題，我們首先來分析一系列案例，這些案例中人們并沒有很有效地解決這兩個問題。然后我們會引入一系列解決方案，可以用來權(quán)衡不同的身份特征整合問題，然后針對你所遇到的情形，從中選一個最適合的解決方法。

當(dāng)調(diào)味品變質(zhì)的時候：以戴姆勒—克萊斯勒為例

就像成功調(diào)制荷蘭醬一樣，一次成功的合并不僅僅是幾種必要因素的簡單組合。而領(lǐng)導(dǎo)者就像廚師一樣，必須非常了解這些要素如何才能更好地融合搭配，比如合并的時間以及火候的掌握就非常重要。如果不了解這些，調(diào)味品就可能變味，就像案例中的戴姆勒—克萊斯勒一樣。

德國戴姆勒—奔馳汽車集團(tuán)經(jīng)過近十年的侵略性和全球性擴(kuò)張之后，于1998年與克萊斯勒公司合并，改名為戴姆勒—克萊斯勒公司。約爾根?施倫普(J　rgen Schrempp)于2005年7月被迫離開了CEO的位子。他的離職再次表明了即使再出色的管理者也可能忽視身份特征維度問題，這是他們自己會遭遇的最大威脅。

施倫普2005年7月底發(fā)布了離職聲明，《金融時報》的雷克斯專欄隨即對此進(jìn)行了尖刻的評論［1］：施倫普先生可能想讓大家記住他建立了一個全球性的集團(tuán)，號稱“世界股份公司”。但是與他關(guān)系更為密切的應(yīng)該是一連串的財務(wù)災(zāi)難：克萊斯勒公司、日本三菱汽車、斯馬特、德國國家車輛收費(fèi)系統(tǒng)，甚至連戴姆勒—奔馳品牌也都難逃質(zhì)量問題的困擾。監(jiān)事會怎么會完全不考慮自1995年以來他所做的一切，而將這位歐洲最受擁戴的首席執(zhí)行官突然辭退呢？1961年，這位前機(jī)械師16歲時就進(jìn)入了戴姆勒—奔馳公司，后來被任命為公司總裁。他著手做了一項(xiàng)令人吃驚的擴(kuò)張計劃，這個計劃的目標(biāo)是使集團(tuán)生產(chǎn)小轎車和商用汽車。2002年公司網(wǎng)站上的一份聲明解釋了施倫普想讓人們?nèi)绾蝸砜创喜⒑蟮拇髂防铡巳R斯勒集團(tuán)：我們的目標(biāo)是做一個汽車產(chǎn)品和運(yùn)輸服務(wù)的全球供應(yīng)商，為我們的顧客、我們的員工和我們的股東創(chuàng)造更優(yōu)的價值。為了實(shí)現(xiàn)他的愿景，施倫普在1998年花了360億美元收購了克萊斯勒公司，并且因?yàn)檫\(yùn)作了歷史上最大的并購案而得到好評。［2］為了增加亞洲部分以達(dá)到做全球領(lǐng)頭羊的目標(biāo)，在1990年施倫普又斥資21億美元買下了正處于困難時期的日本三菱汽車34%的股份，隨后又花了4 280萬美元購買了韓國大宇汽車10%的股份。施倫普非常有效地擺脫了戴姆勒—克萊斯勒集團(tuán)沒有核心業(yè)務(wù)的缺點(diǎn)，將新戴姆勒—克萊斯勒集團(tuán)的重點(diǎn)放在汽車生產(chǎn)和相關(guān)的運(yùn)輸服務(wù)上，比如德國國家車輛收費(fèi)系統(tǒng)等業(yè)務(wù)。但是他并沒有成功地實(shí)現(xiàn)他預(yù)期目標(biāo)的另外兩個部分：建立一個全球化且盈利的強(qiáng)大企業(yè)。