打造百年老店不是夢想

公司的壽命可以更長！

這是一本關(guān)于公司永續(xù)經(jīng)營與生存能力的書，不管什么樣的公司都有壽命一說，日本有句俗話叫“買賣長不過 30年”，說的就是這個道理。巧的是，30年這個數(shù)字在相當多大企業(yè)的身上都得到了印證。上世紀七十年代開始創(chuàng)業(yè)，八十年代創(chuàng)造風光一時的時代品牌，九十年代成長鈍化逐漸陷入負增長，到了現(xiàn)在，只能艱難度日朝不保夕，這樣的例子并不在少數(shù)。 

企業(yè)大限將至，受影響最大的要屬四十多歲的員工。當初選了小有名氣還在逐漸成長的企業(yè)就職，這時期的公司相當于人類十幾二十歲的階段，不過公司比人衰退速度快，當人還在干勁十足的 40歲時，公司已經(jīng) 30歲，到了公司時日無多的時候，才恍然大悟發(fā)現(xiàn)自己乘的是條泥船，再想要跳到別的船上的時候已經(jīng) 35歲了，除了一小部分能力超群的人以外，一般都在人才市場無人問津。既然不能跳槽，也只好設(shè)法扭轉(zhuǎn)公司命運了。

那么，真能改變公司壽命嗎？答案是肯定的，和人類的壽命不同，公司的壽命是可以延長的，所以趁公司還活著，只有著手培育可以成為未來支柱的產(chǎn)業(yè)，才能讓公司長壽。IBM原本是一家制造儀表的大生產(chǎn)廠商，二戰(zhàn)剛結(jié)束，他們第一時間將公司的支柱轉(zhuǎn)移到了當時最新發(fā)明的計算機產(chǎn)業(yè)上，通過這個舉措，讓 IBM的公司壽命延長了不少。之后 1964年 IBM大型主機面世，公司揚起了計算機事業(yè)的大旗，在以大企業(yè)為市場的大型主機行業(yè)，一直保持著一枝獨秀的絕對領(lǐng)先地位。這和其后 1993年，IBM產(chǎn)生史無前例的 8億業(yè)績赤字，瀕臨倒閉危機，正好時隔 30年，依賴大型主機的公司再次走到壽命的極限。為了重振雄風，IBM從納貝斯克食品集團請來了當時的CEO（首席執(zhí)行官）路易斯 .郭士納。郭士納大刀闊斧地調(diào)整了部門機構(gòu)，公司業(yè)務(wù)重心也隨之轉(zhuǎn)移。IBM從制造銷售大型主機電腦的廠商，轉(zhuǎn)為以提供系統(tǒng)整合和咨詢顧問等服務(wù)為主要業(yè)務(wù)的企業(yè)。

值得一提的是，IBM將擁有人氣品牌“Thinkpad”的個人電腦事業(yè)賣給了中國的電腦廠商聯(lián)想集團，這也是“提升服務(wù)”這一戰(zhàn)略思想延長的結(jié)果。在這個過程中，IBM擺脫了多年的虧損，開始穩(wěn)健贏利，壽命也得以延長。

選對戰(zhàn)場就成功

“公司的壽命 =30年”其實針對的是公司業(yè)務(wù)的壽命。無論看來多么不可或缺的工作，在 30年的時間里，隨著技術(shù)的完善，消費者觀念的改變，社會環(huán)境的日新月異，大多數(shù)工作都失去了當年的意義，就算是同一個工作，性質(zhì)和內(nèi)容也通常有了不少差異。

街角的小酒館、香煙店、化妝品店變成了便利店和超市，電影院被光盤租借店搶了生意，星期天購物中心全家大采購也被主題樂園取代..短短 30年的時間里，社會已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，“業(yè)務(wù)的壽命”自身是無法改變的，像宿命一樣讓人無計可施。因此當業(yè)務(wù)壽限將至，公司搖搖欲墜時，沒法跳槽換工作的員工將面臨相當棘手的問題。

在經(jīng)營的領(lǐng)域中，“公司的生存能力”被稱為“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略聽起來是一個深奧的詞，那么，到底什么樣的東西才能稱之為戰(zhàn)略呢？我們回到剛才那個泥船的比喻。對乘坐在泥船上的公司來說，首要戰(zhàn)略就是“登上陸地”。泥船在海上，早晚會融化掉，拼命加固船底，在融化前拼命捕魚，最終結(jié)果還是沉船。早早脫離泥船登上陸地，才會徹底擺脫沉船的危險。

用“從泥船登陸”這個比喻可能比較牽強，不過具備這樣的思維方式是必要的。它說明了“選擇有利戰(zhàn)場”的重要性，選擇有利戰(zhàn)場是戰(zhàn)略的第一基本點。長壽的公司會選擇像陸地這樣沒有危險的有利地點進行戰(zhàn)斗，而不會選擇像大海那樣對自己不利的場所。

7-11便利店著名的“優(yōu)勢（Dominant）戰(zhàn)略”，就是憑借選擇在自家店鋪能密集鋪設(shè)的地區(qū)集中開店的方式，成為了日本第一便利連鎖店，它遲遲不在屬于大都市圈的名古屋開設(shè)店鋪，是因為名古屋一直是 OK便利店（Circle K）的地盤。7-11便利店在日本的其他地域還有充分的開店余地，沒必要偏在名古屋這個“不利的戰(zhàn)場”決一死戰(zhàn)。

夏普是一家制造顯像管電視機的家電廠商，后來他們決定“不在松下和索尼的強勢范圍戰(zhàn)斗”，把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到了液晶電視領(lǐng)域。這也是回避顯像管世界這一“不利戰(zhàn)場”的戰(zhàn)略性判斷的典型例子。

了解自己所處的位置，也就是分析市場，重新定義，尋找適合自己戰(zhàn)斗的場所，即選擇優(yōu)勢戰(zhàn)場的能力是戰(zhàn)略的第一基本點。發(fā)覺自己身處泥船慌張失措也無濟于事，認真估算自身的戰(zhàn)斗力后，將泥船轉(zhuǎn)向有利位置的能力才能稱之為“戰(zhàn)略力”。只要具備這種能力就可以打破“買賣長不過 30年”的說法，正如本書的副標題一樣，打造百年老店也是大有可能的。

從羅馬人的戰(zhàn)爭中學“集中力”

戰(zhàn)略這個概念在滲透經(jīng)營領(lǐng)域之前，是戰(zhàn)爭領(lǐng)域的專有名詞。紀元前的戰(zhàn)爭就有這樣的例子。

在羅馬人創(chuàng)建大羅馬帝國前，腓尼基人是地中海的霸主。腓尼基人擁有領(lǐng)先的造船能力和船只駕駛技術(shù)，海軍實力在地中海遙遙領(lǐng)先，不過紀元前所謂海軍的武器無非就是弓箭刀槍而已，雙方船只免不了相互碰撞短兵相接，而羅馬人造船能力00 很弱，和敵船正面交鋒毫無勝算，看來不管怎么做都沒法打敗腓尼基人的船了。

不過，羅馬人在陸戰(zhàn)中有絕對的優(yōu)勢，一旦在陸上作戰(zhàn)，身經(jīng)百戰(zhàn)的羅馬劍士們一定能將敵人一掃而光，所以古羅馬的戰(zhàn)略家們改變了戰(zhàn)斗的戰(zhàn)場。羅馬海軍首先著重訓練了船只操縱技術(shù)中的“讓戰(zhàn)船轉(zhuǎn)小圈”的技能，這就是所謂的“集中”，它也屬于戰(zhàn)略的另一個基本點。就算水平再差，如果集中某一點上反復(fù)訓練的話，短時間內(nèi)無論如何也能把這項能力提高到一定的水平。當其后在地中海上與腓尼基人的戰(zhàn)船對峙時，他們鉆進腓尼基船間的縫隙，放棄正面攻擊，采取了側(cè)面突擊。

在側(cè)面進攻的實戰(zhàn)中，羅馬船拋出帶鉤的板子，把自己的船和腓尼基船連在一起，全副武裝的羅馬劍士們跳進了腓尼基人的船里，船的甲板變成了陸地，對劍士們來說這是絕佳的戰(zhàn)地。這樣一來，羅馬陸軍不費吹灰之力就占領(lǐng)了敵船，腓尼基人不得不投降，羅馬人繳獲了敵人的船只，也最終贏得了地中海的海域統(tǒng)治權(quán)。羅馬人巧妙地把弱勢的海戰(zhàn)轉(zhuǎn)換成了對自己有利的陸戰(zhàn)。

如果說第一基本點是“選擇有利戰(zhàn)場”的話，那么第二個基本點就是“集中力量”。避免正面挑戰(zhàn)強大的海軍，集中訓練轉(zhuǎn)小圈的能力就是羅馬軍隊的戰(zhàn)略。以前面提到的企業(yè)為例，避免全國范圍，以地方為單位集中力量提高地域性優(yōu)勢的 7-11便利店，集中研發(fā)并生產(chǎn)投資液晶技術(shù)的夏普都是憑借集中戰(zhàn)略成功的典型。

你是“泥船上的老大”嗎？

現(xiàn)在我有一個問題想問問讀者，作為企業(yè)的經(jīng)營者、經(jīng)理等高層領(lǐng)導者來說，最重要的技能是什么呢？市面上有不少講如何提高管理技能的書刊?！疤釂柲芰Α薄ⅰ翱诓拍芰Α?、“溝通能力”、“語言能力”、“掌握部下心理的能力”、“活用上司的能力”等等，內(nèi)容千變?nèi)f化。具備上述的能力固然重要，但對于 35歲以上的高層領(lǐng)導者，這些還遠遠不夠，最重要的是“讓公司本身能夠生存下來的戰(zhàn)略能力”。如果公司這條船選錯了戰(zhàn)場沉沒了的話，不管自己具備多少了不起的能力，都沒有了用武之地。我管那些公司自身成了沉船，仍拼命磨練語言能力，玩命琢磨怎么管理部下的人叫“泥船上的老大”，就算職場就業(yè)機會很多，到了難以跳槽的年齡，不具備“維系公司壽命的能力”的話，也毫無意義。不管在泥船上多神通廣大，船一旦開始下沉也束手無策了。

“戰(zhàn)略”這個概念在經(jīng)營學中也十分復(fù)雜，年復(fù)一年成千上萬關(guān)于戰(zhàn)略的論文發(fā)表于世?？v觀世界領(lǐng)域，國家的競爭力在變化，市場在變化，技術(shù)在變化，資源價格和利潤在變化，所以，要想挽救公司的壽命不可忽視的要素隨時隨地都在變化。比如近年紅遍管理學界的“長尾現(xiàn)象”的概念在兩年前誰也不知道，我會在后文做詳細介紹，不過從事網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的公司，戰(zhàn)略中要是忽視了這個要素將無法運轉(zhuǎn)。對于商務(wù)人士來說，理解戰(zhàn)略固然重要，但在這瞬息萬變的世界中一味埋頭苦讀戰(zhàn)略理論也只能算“閉門造車”。

我嘗試采用與通常教材不同的形式，把簡單易懂的內(nèi)容作為切入點，讓讀者能輕松地學懂看似艱深晦澀的經(jīng)營戰(zhàn)略。不需要抱著書本從頭到尾苦讀，有空的時候隨便看看，最好還能博讀者一笑。

出于這個初衷，我把戰(zhàn)略理論分成 8個類別，盡量多加入一些實際的例子。其中比較棘手的是怎么選擇反面例子，不管是哪家公司，看到自己被作為反面事例，一定都不高興。而海外公司的故事，倒閉很久的公司的故事，對于讀者來說，又很難產(chǎn)生共鳴。所以我原則上把事例限定在“優(yōu)良大企業(yè)的失敗事例”上，以及那些改變戰(zhàn)略還有發(fā)展前景，再保持原地不動則有倒閉危險的公司，本書中列舉了很多這種公司的反面事例。

現(xiàn)在日本的經(jīng)濟處于恢復(fù)期中能歇口氣的階段。數(shù)年前，就拿 2002年來說，雖然擔心“很多的船就要沉沒”，到了現(xiàn)在這些船依然在海面航行著。但并不應(yīng)該就此高枕無憂，現(xiàn)在到了應(yīng)該思考戰(zhàn)略的時候，了解自己所處的船要行駛到什么地方，選擇保證 30年、50年甚至 100年壽命的戰(zhàn)場都是商務(wù)人士應(yīng)該思考的問題，而這本書將會給你最有力的啟發(fā)。