赫布、科琳以及美國西南航空公司的管理人員認(rèn)為，公司在航空業(yè)發(fā)揮到極致的兩個方面是員工的滿意度和顧客服務(wù)。并且他們還主張招聘適合公司的員工，激勵員工，鼓勵他們把工作做好，從而彰顯為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)文化。直到最近，美國西南航空公司還沒碰上強大的競爭對手。但是現(xiàn)在，我可以很自豪地說，美國維珍航空——一個更年輕、更有活力的航空公司——已成為其競爭對手。不過，我們之間的競爭是良性的競爭。因為真正的敵人是那些龐大的、傳統(tǒng)上受到美國政府強大保護的航空公司，它們在近10年來一直從美國國會獲取赤裸裸的變相補貼，而老化的飛機、糟糕的服務(wù)、昂貴的票價、沒精打采的空乘人員卻是它們?yōu)楣娞峁┑摹胺?wù)”。

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每隔一段時間，龐大的維珍集團都會反省一次：自己是誰。這不是一個人的事情。斯蒂芬·默菲出任維珍藍航空公司的總裁后對公司展開了重大改革。與戈登·麥卡勒姆、羅伯特·薩繆爾森（Robert Samuelsson）、大衛(wèi)·巴可斯拜（David Baxby）、弗朗西斯·法羅（Frances Farrow）、帕特里克·麥考爾（Patrick McCall）、馬克·普爾（Mark Poole）、威爾·懷特霍恩（Will Whitehorn）一道，斯蒂芬率領(lǐng)維珍的管理團隊為改組和重新確定維珍未來的發(fā)展方向發(fā)揮了重大作用。

現(xiàn)在，看過上段內(nèi)容后，你的心中開始犯嘀咕了吧。你肯定在想，公司結(jié)構(gòu)重組彌漫著血雨腥風(fēng)的硝煙。我猜得沒錯吧？

或許是這樣的。如果你的企業(yè)僵化到對企業(yè)的哪一部分出了問題一無所知，無可奈何之下，只好邀請一幫按小時收費的管理咨詢顧問前來出謀劃策，那么，讓我們直面問題吧，你的麻煩在很久之前已經(jīng)開始了。

我絕不是說維珍集團的結(jié)構(gòu)改組是毫無痛苦的。但是，維珍的大多數(shù)企業(yè)都有一個優(yōu)勢，那就是我們的商業(yè)模式。我們可以在公司的整體運營不陷入混亂的情況下，進行公司改組和職能分化。多年來，我們一直為進軍不相關(guān)的雜七雜八的業(yè)務(wù)市場而飽受非議。但批評者誤解了重要的兩點。首先，他們沒有對維珍品牌給予足夠的重視。（在本書的下一章，我會說明維珍的品牌哲學(xué)，以及我們?nèi)绾谓柚S珍品牌在各行各業(yè)樹起蓬勃發(fā)展的大旗。）

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環(huán)境和機會在改變，世界也在改變，唯一不變的是變化本身。在我初闖商界時，對于商業(yè)近視癥的流行俏皮話是“人們總需要帽子”。哦，我們曾為把塞滿LP唱片的棕色大信封拖著到郵局去郵寄而偷笑。而如今，年輕人調(diào)侃道：“人們將永遠需要搖滾專輯?！?/p>

沒有公司是一成不變的，也沒有什么公司可以延續(xù)千秋萬代。尤其是維珍集團旗下的公司更是在不斷變化。到底出了什么問題？公司是（或者說應(yīng)該是）實現(xiàn)某一特殊目的的工具。如果公司被取代，或者超出所需數(shù)量，我們就要解散一些公司。但我們盡可能做到不裁員，或削減技術(shù)知識。但公司本身并不是我們緬懷昔日時光的地方。每當(dāng)維珍舊貌換新顏，一些批評家就會對“綠葉不復(fù)枝頭”的景象而唏噓不已。

20世紀(jì)90年代中期直至2000年千禧年后的最初幾年，這段時間我們確實失去了綠葉，不僅如此，我們還失去了樹枝。因此，我們開始認(rèn)真反省我們在為什么而工作這個問題。我們“炮制”了“投資咨詢委員會 ”（Investment Advisory Committee）—— 一個負責(zé)新業(yè)務(wù)項目和監(jiān)督我們現(xiàn)有業(yè)務(wù)績效的半正式機構(gòu)。（“Dr Yes”為此很是惱怒，但他最終還是保持了沉默。） 

不久以后，在2007年2月14日，我們獲得了一個機會，可以向外界展示一個更精干、更具敏銳商業(yè)嗅覺的維珍集團可以做什么。NTL公司、遠西公司（Telewest）和維珍移動重組合并，在英國成立了維珍傳媒（Virgin Media），打造維珍集團旗下最大的全球公司。

你聽過狗追汽車的故事嗎？場面有趣極了?，F(xiàn)在狗追上了汽車，這只狗到底想搞什么鬼呢？狗追汽車的場面與我現(xiàn)在的尷尬處境竟是如此相似?，F(xiàn)在，維珍傳媒在英國擁有1 000萬名客戶和1.3萬名員工。直到那時為止，我一直都以秉持“小即是美”經(jīng)營理念的企業(yè)家自居，然而維珍傳媒已經(jīng)發(fā)展到無論用何種方式來衡量都不能再被稱做是“小即是美”的企業(yè)了。我們還有許多突出的問題需要解決，這意味著需要辛勤工作幾個月。這一次，是詹姆斯·凱德（James Kydd）、阿什利·斯托克韋爾（Ashley Stockwell）以及我們的高級品牌和服務(wù)人員對公司進行了改組，提醒維珍上下“我們究竟是誰”，進而對維珍品牌的拓展和延續(xù)作出了貢獻。

特別是并購后的NTL（原英國有線電視運營商）業(yè)務(wù)分部處于一種糟糕的狀態(tài)。因而，我們需要對其進行大刀闊斧的改革以提升它的客戶服務(wù)水平。首當(dāng)其沖的問題是，負責(zé)處理客戶投訴的工作人員似乎對幫助他人不感興趣。

我們找到了原因：原來，他們把整個工作時間都花在照本宣科上了。

我們直接來到呼叫中心部門，并告訴呼叫中心的工作人員，如果可能的話，就用一部熱線電話來解決問題，把資源分配到重要領(lǐng)域以提高客戶服務(wù)水平。

無論是對顧客還是對公司的員工來說，我們的目的是讓事情的程序簡單化。而要達成這一目的，最好的方法似乎是讓人們與所從事的工作相匹配。我們在一開始就受到了質(zhì)疑。假如其中一名客戶服務(wù)人員說出了言過其實的話，該怎么辦呢？假如工作人員為顧客提供的服務(wù)事無巨細、又該怎么辦呢？