打造學習的動力系統(tǒng)

我在系統(tǒng)思考培訓中常讓學員做一項練習：利用環(huán)型思考法，找出工作中常見的一個問題進行分析，很多人都會選擇“員工學習積極性不高”這一問題。由此可見，這是很多公司中常見的問題。從學員的分析看，造成這一問題的原因也是多方面的。概括而言，至少包括如下幾個方面：（1）培訓形式單一，效果不佳，不符合學員需求；（2）績效考核體系不合理，對學習行為缺乏獎勵或激勵，“學與不學一個樣”；（3）學習與工作脫節(jié)，參與學習可能影響到工作和績效；（4）缺乏緊迫感和危機感；（5）組織氛圍不好；（6）領導不重視，等等。毫無疑問，要想解決學習激情衰退的問題，必須分析其根本原因并“對癥下藥”，“多管齊下”，打造學習的動力系統(tǒng)。

從系統(tǒng)的角度看，我認為，“學習動力”包括三方面的力量：

（1）內在的動力

這往往來自個體上進的動力（有追求和目標）、對能力提升的需求、因體味到學習的樂趣而激發(fā)的動力以及因養(yǎng)成學習的習慣而帶來的慣性。不幸的是，很多公司的員工不求上進，“做一天和尚撞一天鐘”，“混日子”，缺乏內在的學習動力。對此，公司可以通過激發(fā)員工的急迫感、塑造共同愿景、幫助個人制定職業(yè)生涯規(guī)劃、建立干部選拔與晉升體系、績效考核與薪酬制度等方法，激活員工的學習熱情。

（2）外來的引力

我們都知道，如同汽車需要定期加油，人是有惰性的，具有很強自驅力、無需外力的人并不多。同時，人作為社會性動物，在很大程度上受外部因素的影響。因此，對于學習的動力系統(tǒng)而言，其中一項重要因素往往體現(xiàn)在公司從物質上和/或精神上獎勵學習和知識分享行為、領導的重視、獲得他人的認可等方面而引發(fā)的動力。例如，若領導真正重視學習，獎勵學習，人們就會受到很大激勵，從而激發(fā)起學習的動力。

以我的實際經(jīng)驗看，對某一件事情的重視有四個層次：首先是口頭上重視，但內心不以為然（“說說而已”）；其次，口頭上與意識里真正重視，但并未落實到行動中（“擁護的理論”與“踐行的理論”背離）；第三，將重視落實到實際行動中（“身體力行”），例如，帶頭參加學習、分享知識；第四，不僅自身行動上重視，也讓組織里所有人都看到這種重視（“言傳身教”），例如，設計激勵和獎勵學習的制度等。

以此來看，很多高層主管充其量只是口頭上重視學習（例如，某位老總會說：“學習是好事，支持是沒問題的”），但內心其實并不真正重視培訓與學習。例如，一些老總會說：“現(xiàn)在大家很忙，生產任務緊張，培訓與學習活動是不是等以后再說？”這說明他們對學習的認識存在誤區(qū)，將學習與培訓活動與工作對立起來，并且認為學習的優(yōu)先級顯然不如工作或項目。

除此之外，即使有些人看起來在口頭上對學習很重視，或者在意識里也確實認識到了學習的價值，但在行動中真正體現(xiàn)出這種重視的并不多見。俗話說：行勝于言。如果想激發(fā)員工的學習熱情，領導必須真正重視，以身作則。例如，保證學習的時間和投入、自己主動講課、分享自己的心得等，并設計好績效考核、干部選拔與晉升等方面的激勵措施。

（3）外在的壓力

這往往是來自氛圍、競爭的壓力（別人都在學習，自己不能不學），是個人不得已而為之的短期力量。根據(jù)馬克思主義哲學關于內因與外因的關系可知，內因是根本，外因是條件，外因通過內因起作用。因此，要想激發(fā)員工的學習動力，從根本上講應該激活每個人內在的動力，領導者對此負有創(chuàng)造條件的責任。

例如，當公司的經(jīng)營狀況不佳或面臨某項挑戰(zhàn)時，領導者可以喚起大家的緊迫感和危機感，將壓力層層傳遞下去，并營造起“齊心協(xié)力、共克時艱”的氛圍，有助于喚起大家的學習熱情。